Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

• Насколько реалистична ваша цель роста на последующие несколько лет? Соответствует ли она динамике в отрасли?

• Какая доля вашего текущего портфеля является зрелым доходом, который совсем не растет? Какой рост должна обеспечить остальная часть вашего портфеля, чтобы представлять привлекательную совокупную картину?

• Насколько велик разрыв между вашим целевым показателем роста и реальным?

• Каким образом ваш план роста соотносится с диапазоном роста? Достаточно ли он решителен? Достаточно ли реалистичен?

• Насколько решительно вы инвестируете, чтобы выполнять действия для роста? Делаете ли вы то, что требуется, чтобы приобретать или создавать возможности, необходимые для роста, особенно в нижней части диапазона роста?

Если у вас нет однозначных ответов на все эти вопросы, тогда скорее всего у вас нет хорошего плана роста.

И вот еще одна горькая правда: создание вашего плана действий и ответ на эти вопросы только хорошее начало, но не конец процесса. Управление новым ростом должно включать активную обратную связь, за счет которой вы будете отслеживать прогресс по каждой инициативе, ее меняющуюся вероятность успеха и риск. Вы можете учиться на удачах и неудачах, находясь в поиске новых возможностей и оценивая распределение ваших ресурсов. Так же, как портфель персональных инвестиций выигрывает от перераспределения активов (особенно в случае, когда рынки меняют направление), план действий по росту вашей компании выиграет от регулярных, практичных пересмотров в отношении роста. Подумайте над шаблоном плана действий прежде всего как над инструментом, которым вы поделитесь с менеджерами высшего звена и другими сотрудниками с целью стимулирования постоянного диалога о росте.

Хорошие новости заключаются в том, что если вы начнете процесс сейчас, то, возможно, окажетесь на один-два шага впереди конкурентов. Но не ждите. Для большинства компаний единственной реальной альтернативой создания дисциплины нового роста являются бесконечные трудности управления, создаваемые стагнацией.

В эпоху, когда соотношение цены и доходов спустилось на землю и многие крупные компании снизили затраты настолько, насколько могли, создание реального нового роста будет все более важным источником акционерной стоимости. Крупномасштабная стагнация раньше случалась часто. Между 1969 и 1981 годами оценка индекса Доу-Джонса равнялась нулю. В период между 1990 и 2001 годами оценка индекса Никкей также равнялась нулю. Компании, не готовые столкнуться со сложной задачей роста, рискуют подобной судьбой в предстоящем десятилетии.

У вас есть возможность избежать этой судьбы. У вас есть возможность повторно активизировать ваш менеджмент и ваших сотрудников, а также развить лидерскую позицию в создании роста в вашей отрасли. Сейчас самое время воспользоваться ею.

Как и предыдущие работы, книга «Как расти, когда рынки не растут» является продуктом организационной и интеллектуальной энергии, которая генерирует идеи для клиентов Mercer Management Consulting. Опыт, полученный в тесном сотрудничестве с нашими клиентами, побудил нас выйти за рамки традиционной тактики, чтобы исследовать лежащие в основе динамики, которые делают рост такой непростой задачей в современной обстановке. Мы выражаем благодарность этим клиентам, поскольку они продолжили подталкивать нас к более глубокому пониманию следующего шага в обдумывании роста. Задавая непростые вопросы, они предоставили нам возможность работать с ними, когда они сталкивались с наиболее сложными стратегическими проблемами.

Мы благодарим Карла Вебера, который внес огромный вклад в написание книги. В дополнение к тому, что он поделился собственными идеями и анекдотами, способность Карла передавать идеи и потенциал инновации спроса посредством анализа, рассказов и его профессиональных наблюдений оказала решающее значение в презентации этих важных идей для читателя.

Мы также благодарим Рика Вольфа из Warner Books за его коучинг, поощрения, руководство и обратную связь, по мере того как создавалась рукопись. Его идеи помогли сформировать подход и найти правильный баланс между основами, анекдотами и идеями.

Вся команда Mercer Management Consulting поделилась своими исследованиями, идеями и энтузиазмом. Без поддержки Питера Костера, президента Mercer, inc., Дэвила Моррисона, президента Mercer Management Consulting, и Джима Дауна, бывшего вице-председателя фирмы, мы никогда не смогли бы собрать идеи и знания организации, а также не смогли бы объединить их в полезные изыскания. Наши партнеры, включая Чарли Хобана, Теда Мозера, Ханну Моуканас и Била Стивенсона, также вложили свой разнообразный отраслевой опыт, чтобы подтвердить и улучшить многие идеи, которые мы создали.