Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

В подготовке к переговорам со Smith Brothers Manufacturing руководитель ABC Risk спросил всех в команде сервиса: «Назовите три вещи, которые вы делаете и которые ценятся сотрудниками Smith». С небольшой подсказкой члены команды составили длинный список специальных услуг, которые они предоставляют для Smith Brothers Manufacturing. На первой встрече руководитель ABC Risk пересмотрел список вместе с менеджерами Smith, которые удивились, когда узнали обо всех этих услугах. Когда затем руководитель компании ABC Risk предложил более реальную ежегодную оплату в 1,2 млн долларов, менеджеры с готовностью согласились, но добавили, что они не смогут обосновать такое большое повышение за один год высшему руководству в Smith Brothers Manufacturing. В итоге встречи компании остановились на компромиссной оплате в 875 тыс. долларов, что составляло повышение примерно на 60 %.

Новый подход к ценообразованию сделал нечто большее, чем просто повысил прибыль ABC Risk. Он также укрепил отношения с клиентами – неоценимый актив, который может быть использован в последующих действиях по обеспечению роста более высокого порядка. Возможно, еще более важно то, что отдел продаж ABC Risk начал думать шире об экономике клиентов и оценивать свой собственный бизнес через тот же объектив, постоянно думая о новых способах добавления ценности для клиентов и получения выгоды в процессе.

Несмотря на то что множество краткосрочных действий обеспечивает непропорциональные преимущества с точки зрения дополнительных доходов и прибыли, не оценивайте их только в долларах. Их более высокая ценность заключается в возможностях, которые они создают, то есть в возможностях изучения потребностей клиента и развития новых способностей. Сегодняшнее действие стоимостью в 1 млн долларов может стать существенным строительным блоком, который обеспечит завтрашний новый бизнес в 100 млн долларов.

Какие же существуют возможности, чтобы направить вашу организацию на путь инновации спроса? Ответы на нижеследующие вопросы помогут вам определить этот путь.

• Если бы вы начали рассматривать ваших клиентов через поведенческую или экономическую призму, появились бы у вас неопробованные возможности для быстрого роста?

• Пытаетесь ли вы найти доступ к покупателю через разные продуктовые подразделения или разные уровни? Могли бы вы извлечь выгоду из более скоординированного подхода к управлению клиентом?

• Каким образом выглядят ваши лучшие отношения с клиентами? Какие-нибудь из них предоставляют возможности и отношения, которые могли бы быть адаптированы более широко?

• Насколько ваше ценообразование соответствует той ценности, которую вы предоставляете для клиента? Насколько вероятной кажется перспектива поднять цену или устанавливать отдельную плату за каждый товар, входящий в ваше предложение?

В этой книге мы обратили внимание на возможности роста следующего поколения, определили некоторые сложности, связанные с использованием данных возможностей, и обсудили краткосрочные действия и стратегии, которые вы можете использовать, чтобы начать применять клиентоориентированное мышление в вашей компании относительно потребностей высшего порядка. Но существует ряд вопросов, которые мы еще не охватили. Насколько важен рост для вашей компании? Каким образом вы можете сконцентрироваться на новом росте, применяя интегрированный подход с соответствующим уровнем усилий?

Возможно, вам необходимо начать концентрироваться на поиске источников нового роста гораздо раньше, чем вы думаете. Цель данной главы – помочь вам осуществить это.

С точки зрения текущих потребностей роста большинство компаний попадают в один из двух лагерей. Во-первых, существует небольшой ряд компаний, для которых новый рост не является срочным вопросом. Их текущие стратегии роста остаются ясными, и они еще не использовали традиционные движения роста. Как бы то ни было, большинство компаний уже исчерпали или вскоре исчерпают потенциал роста за счет обычных действий. Их отрасли уже консолидированы, международные рынки обессилены для расширения, а продуктовая инновация замедлилась. В результате основной бизнес растет совсем немного или не растет вовсе.

Великий парадокс бизнеса заключается в следующем: вам следует быть более агрессивными относительно создания нового роста, когда бизнес-модель находится на пике своей результативности.