Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

5. Развитие предложения продукта в предложении системы продуктов.Многие поставщики товаров и услуг обнаружили, что они могут повысить доход в расчете на одного клиента и прибыль за счет превращения своего отдельного продукта в один компонент из системы продуктов, предназначенных для совместной работы. Убедитесь на примере бренда пищевых добавок, которые поступают подобным образом и предлагают комплексный набор питательных напитков и еды, которые оказывают совместный эффект. Applied Materials и Apple Computer имеют системное предложение за счет создания набора устройств, настроенных на лучшую работу при подключении друг к другу.

6. Упаковывание продукта в обертку с добавленной ценностью.Во многих случаях вы можете быстро удовлетворить потребности следующего поколения и повысить уникальность вашего продукта за счет добавления простых, но ценных дополнительных услуг к вашему продукту. Например, UPS осуществила подобное со своими услугами по отслеживанию, а BMW – за счет включения в цену своих автомобилей регулярного технического обслуживания и помощи на дорогах.

7. Направление капитала бренда на усиление эмоциональной составляющей бренда и элемента приверженности.Даже наиболее ориентированные на продукт бренды обычно взаимодействуют с клиентами на более тонком уровне. Компании часто обнаруживают, что могут повысить узнаваемость бренда и лояльность, одновременно устанавливая доверие с клиентом для будущего выхода на потребности следующих поколений. Хорошим примером тому служит компания в сфере потребительского кредитования, которая обнаружила, что она не полностью использует капитал отношения с покупателем. Использование этого элемента из капитала бренда привело к увеличению уникальности и повышению доли на переполненном рынке.

Многие из этих краткосрочных движений могут осуществляться менеджерами среднего звена без ожидания одобрения и без поддержки со стороны высшего руководства. Как мы увидели, менеджеры среднего звена имеют уникальную позицию для разработки стратегий нового роста для своих компаний. Они обладают большим количеством информации, находящейся в организационном банке знаний, близки к клиентам и имеют сеть коллег, с которыми могут объединиться по проектам, не входящим в официальные планы организации. Данные инициативы относительно просты для запуска со среднего уровня организации. Они могут осуществляться без создания бюрократии, которая высасывает силу из организаций.

Home Depot: новая сегментация базы клиентов при поиске быстрых скачков роста

Компания Home Depot лидирует в категории благоустройства жилья, предлагая широкий выбор оборудования, строительных материалов и декоративных изделий в своих гипермаркетах. Магазины компании располагают практически одним и тем же ассортиментом.

Первоначальное видение бизнеса Home Depot заключалось в обслуживании покупателей по принципу «сделай сам». Однако в действительности магазины обслуживают покупателей с широким разнообразием потребностей, начиная с людей, которые подбирают материалы для строительства крыльца, и заканчивая парочками, ищущими светильник для ванной комнаты.

Но обслуживание этих разнообразных сегментов и реальное удовлетворение их уникальных потребностей – это две разные вещи. Несмотря на то что масштабная идея Home Depot привела к появлению самых разных клиентов, на самом деле она не удовлетворяла их всех. Это не являлось приоритетным вопросом до конца 1990-х, когда Home Depot бросилась строить новые магазины, что привело к первому реальному кризису роста для компании.

Необходимость срочно сосредоточиться на росте подтолкнула Home Depot к более детальному рассмотрению своей клиентской базы. Были выделены две категории клиентов, которым не оказывалось должное внимание: женщины, осуществляющие покупки для проектов по декору, и подрядчики.

Для того чтобы использовать возможность, касающуюся проектов по декору, Home Depot создала концепцию магазинов-выставок Expo (см. главу 3). Совсем по-другому дело обстояло с подрядчиками, которые представляют огромную часть рынка товаров и услуг для обустройства дома, но мало что покупают в Home Depot. Если бы компания смогла захватить большую долю на рынке подрядчиков за счет своих традиционных магазинов, она бы быстро подняла продажи и прибыль.

Когда Home Depot проанализировала, каким образом запросы подрядчиков могли отличаться от запросов среднего покупателя, то обнаружила, что подрядчики обычно покупают чаще в больших объемах и имеют большее количество повторных покупок. Это означало, что неудобства, связанные с необходимостью поиска товара в большом магазине и ожиданиями им в очереди для оформления заказа, имели для них весомое значение. Также у них существовала тенденция покупать рано с утра, чтобы подготовиться к работам на стройплощадке, а еще они часто использовали краткосрочные кредиты, чтобы справиться с неопределенным денежным потоком.