Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

3. Создайте мышление и поведение, ориентированное на рост всей компании.Сознательно работайте над тем, чтобы создать позитивный тон в вашем вертикальном и горизонтальном взаимодействии по корпоративной иерархии. Показывайте собственным примером, как личности и организация в целом могут научиться расширять свои умения в новых прибыльных направлениях.

Мы начали эту главу с довольно мрачной картины проблем, с которой сталкивались менеджеры среднего звена в нерастущем бизнесе. Картина была реальной. Мы приблизились к оптимистичной картине огромных возможностей для менеджеров среднего звена. И это также является реальным. Какая реальность будет в будущем, во многом зависит от вас.

Было бы хорошо пообещать безоблачное будущее для менеджеров среднего звена, которые решают остаться и работать над созданием нового роста для нерастущих компаний. Но помните, что, если вы последуете этой дорогой, ваша центральная роль состоит в том, чтобы служить в качестве свечи в корпоративном двигателе (а ни одна искра никогда не производилась без зажигания).

Так что можно ожидать сопротивления, неудач, провалов, ошибок и неопределенности. Но если вы будете следовать по пути среднего менеджера с энергией и целостностью, мы можем обещать: что бы ни случилось, вам точно не будет скучно. А еще немного удачи, и вы можете обнаружить себя на переднем плане корпоративного обновления.

Если вы генеральный директор, топ-менеджер или член правления в солидной компании, возможно, вы чувствуете себя сейчас не совсем комфортно.

В предыдущих двух главах мы посмотрели на темную сторону корпоративного баланса – скрытые пассивы, которые душат возможности нового роста в большинстве компаний. Мы также подчеркнули критически важную роль вдохновленного менеджера среднего звена и тех внутренних сражений, которые они должны выиграть, чтобы привнести инновации в жизнь.

Возможно, вы поймали себя на мысли: неужели действительно настолько тяжело осуществить инновации в нашей компании? Мы создали действующую систему, которая не приветствует новый рост?

Конечно, только люди, которые подчиняются вам, могут ответить на эти вопросы. А они могут как захотеть сделать это, так и нет… в зависимости от уровня доверия и открытости, которые вам удалось установить. Если у вас обычная компания, то картина, описанная в предыдущих двух главах, реалистична.

Таким образом, что вы можете сделать?

Большинство топ-менеджеров на интуитивном уровне знают, что полагаться на вдохновленные усилия нескольких инакомыслящих менеджеров (такого рода мировых Кэти) для поиска и взращивания возможностей нового роста недостаточно. В большинстве компаний число талантливых индивидуальностей можно пересчитать по пальцам… и все они слишком часто покидают компанию, когда уровень разочарования доходит до предела. Возложение всей тяжести перемен на нескольких диссидентов приведет только к дальнейшей стагнации.

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста. А ответственность за разработку такой действующей системы лежит на команде топ-менеджеров и в конечном счете на генеральном директоре. Если вы являетесь членом этой команды, то представьте, что теперь на протяжении всей главы вы занимаете позицию директора по росту. Все, о чем мы говорим здесь, концентрируется на этой роли.

Разумеется, достижение этой цели не является простой задачей. Топ-менеджеры поглощены решением ряда действительно острых вопросов.

• Каким образом вы создаете инициативы по инновационному росту, не переставая концентрироваться на основном бизнесе?

• Как вы реагируете на давление необходимости получать краткосрочную прибыль, при этом финансируя инициативы роста, которые могут не обеспечить быстрой прибыли?

• Как вы поддерживаете инновационных мыслителей и любителей рисковать, не забрасывая при этом основной бизнес?

• Как вы разделяете по-настоящему перспективные возможности для роста от шагов, которые могут угрожать компании или скорее всего произведут лишь незначительные улучшения?

Успех в создании нового роста все снова и снова требует, чтобы ваша организация развивала действующую систему по идентификации, формированию и взращиванию инициатив нового роста.