Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Сегодня стартап Кэти действует в 38 штатах, и еще шесть находятся на стадии планирования. Это пока не самое большое подразделение под ведением Джерри, но оно является самым быстрорастущим. И многие самые умные и самые энергичные молодые сотрудники из корпорации направляют свои резюме Кэти… «если вскоре у вас появится вакансия».

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля … небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет. Некоторые разочарования менеджера среднего звена вырастают напрямую из этого ограничения.

Это правда, что вы не генеральный директор. Есть люди, которым вы подчиняетесь. Разумеется, и у генерального директора есть такие. Есть реальные ограничения на то, что вы можете сделать без помощи системы, в которой вы работаете. Но как ярко показывает история Кэти, пространство, которое вы контролируете, гораздо больше, чем вы думаете.

Это естественно для менеджмента среднего звена иметь ограниченную зону контроля… небольшой прямоугольник на организационной диаграмме, который предположительно определяет, что вы можете делать, а что нет.

Причина заключается в том, что суть корпоративного прямоугольника, в рамках которого вы управляете, довольно сильно отличается от того, как это официально расписано. На организационной диаграмме границы прямоугольника неизменны. Линии управления, контроля и связи, соединяющие ваш прямоугольник с другими, выглядят четкими и неизменными, а пустые пространства, которые их разделяют, кажутся неприкосновенными.

Но опыт показывает, что все эти формы являются иллюзиями. Границы прямоугольников не фиксированы, а гибки. Линии, которые их соединяют, могут быть размножены и перерисованы, а пустые пространства заполнены.

Подумайте над тем, как Кэти расширила границы своего пространства. Она сделала это, вытаскивая Диану и Тони из неблагоприятных ситуаций и делая их свободными в работе над захватывающей новой бизнес-идеей… используя свой собственный энтузиазм для привлечения энергии от остальных в компании… лоббированием босса своей настойчивостью, воображением и хорошим чувством юмора, пока она окончательно не получила зеленый свет… игнорируя некоторые операционные ограничения, наложенные другими корпоративными структурами… и даже предлагая сэндвичи с индейкой на сессиях по мозговому штурму.

Уроки истории Кэти становятся очевидны только через действие. Чем больше вы будете действовать по факторам, которые можете контролировать, тем значительнее будут расширяться границы вашего прямоугольника. Речь не идет о вылезании за его пределы или стирании границ. Речь идет о расширении самого прямоугольника. Он ограничен. Его границы могут быть растянуты при условии, что вы отказываетесь руководствоваться негативными предположениями… и при условии, что вы не слишком заостряете внимание на методах, которыми действуете.

Преодоление препятствий, которые обычно встречаются в крупных фирмах, – не простое занятие, но это осуществимо. После того как вы решите увеличить прямоугольник, в рамках которого действуете, специальные возможности, которые может использовать менеджер среднего звена, станут очевидными.

Как менеджер среднего звена вы держите руку на пульсе понимания невидимого баланса вашей компании. Скрытые активы и пассивы организации часто наиболее видны с нижних уровней.

Только информационный менеджер, который в действительности работает каждый день с конкретными базами данных о клиентах, действительно понимает богатство, которое они содержат… и может задаться вопросом: каким образом их можно использовать для адаптации предложений под конкретных пользователей?

Только менеджер, который содействует торговым представителям, позвонив крупнейшим клиентам компании, действительно знает о причудах в системах заказа, которые сводят клиентов с ума… и имеет представление о том, как создать новую систему заказа, которая бы не только устранила проблемы, но и обеспечила бы улучшенный сервис для клиентов, за который хотелось бы заплатить.

Только производственный менеджер, который лично утверждает производственные расписания, в реальности знает, какие клиенты чаще всего заказывают срочные доставки и по каким продуктам… и может предложить систему для захвата дополнительной ценности через разную ценовую политику.