Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Подумайте об уникальной позиции, которую вы занимаете в вашей компании. Постарайтесь понять, какие скрытые активы и пассивы она обеспечивает. Каким образом они могут быть использованы в качестве основы для возможной идеи нового роста? Затем вы почувствуете, как ваш прямоугольник на схеме корпорации начнет расширяться.

Как менеджер среднего звена вы уже помогали решать проблемы клиентов. Теперь многие топ-руководители, начиная с генерального директора, научились обсуждать разговор с клиентом. Но давайте смотреть правде в глаза. Как менеджер среднего звена вы имеете дело с проблемами клиента гораздо чаще, чем генеральный директор, возможно, ежедневно. Вы являетесь тем сотрудником, которому жалуются конечные пользователи, торговый персонал, вы немедленно слышите о том, как работают продукты (или не работают) и что люди говорят о вашей ценовой политике, упаковке, рекламе, маркетинге и сервисе.

В результате велики шансы, что вы увидели или помогли создать одну (или более) маленькую инновацию для лучшего обслуживания клиентов. Это могут быть простые вещи, например, отслеживание информации о сборке продукта, которую клиенты наиболее часто спрашивают, и подбор ее в подшивку с табличками для более простого доступа людей, которые отвечают на ваши звонки. Но подобная информация может содержать семена для инициативы нового роста.

Спросите себя: какая самая лучшая клиентоориентированная идея может быть превращена в центр прибыли и расширена? Идите дальше, не останавливайтесь. Ваш корпоративный прямоугольник будет расти в процессе.

Как менеджер среднего звена вы можете действовать вне корпоративного радара. Вы видели, как громоздкие процессы принятия решений в большинстве крупных компаний препятствуют движению в направлении нового роста. Следуйте примеру Кэти. Вместо того чтобы позволить системе остановить вас, обойдите ее. Осуществите вашу новую идею роста в форме маленького пилотного проекта, который может быть запущен вне вашего рабочего места. Освободите несколько часов в неделю для каждого из ваших самых умных, наиболее разочарованных или горящих желанием младших менеджеров и предложите им содействовать новой идее. На каждом шагу собирайте информацию, чтобы задокументировать то, что вы изучили насчет затрат, потенциала рынка, реакции потребителей и других исключительных деталей.

Ко времени, когда вы получите полное одобрение начальника по бюджетной линии или его подпись на бизнес-плане, вы можете обнаружить, что ваш пилотный проект уже генерирует выручку, удовлетворяет клиентов, вызывает восхищение и привлекает друзей как внутри, так и вне вашей организации. Как ваш босс может сказать «нет» чему-то наподобие этого? У него не будет выбора, кроме как ратифицировать факт, что ваш корпоративный прямоугольник уже переопределен.

Как менеджер среднего звена вы являетесь частью наиболее сильной сети в вашей корпорации. Когда Гарри Трумэн оставил президентское кресло, он отметил, что его преемник, Дуайт Д. Эйзенхауэр, будет немного потрясен. «Он будет сидеть на рабочем месте и давать распоряжения, – предсказал Трумэн, – а затем обнаруживать, что ничего не происходит».

Многие вызывающие жалость генеральные директора получили урок от Трумэна. Правда заключается в том, что в большинстве организаций ничего не происходит, если менеджеры среднего звена не хотят, чтобы это происходило. Они являются теми людьми, которые переносят корпоративную стратегию в реальные практические планы; это те, кто нанимает, увольняет, мотивирует, тренирует, дает наставления, вдохновляет; руководит сотрудниками первой линии; а также определяет своим действием или бездействием воплощение на практике последнего указания генерального директора.

Данная реальность может разочаровывать топ-руководителей, но для менеджеров среднего звена она должна сильно расширять их возможности. Вы и ваши коллеги держите судьбу корпорации в своих руках, если только осознаете свои возможности и пускаете их в ход.

Как вы можете использовать ваш статус в качестве части сети среднего менеджера для роста следующего поколения для вашей компании? Представляем три варианта.

1. Поддерживайте таких, как Кэти, во всей вашей организации.Будьте начеку для умных идей роста, где бы они ни возникли, и оказывайте им словесную поддержку, уделяйте свое время и свою энергию.

2. Заручитесь поддержкой других менеджеров среднего звена для вашего собственного движения в направлении роста.Рассказывайте о новых инициативах, которые вы запускаете, как это сделала Кэти, и не стесняйтесь просить другие отделы вкладывать необходимый объем их уникального опыта и возможностей в вашу инициативу.