Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Планирование не означает продумывать все действия заранее, «высекать их в камне» и упрямо выполнять задуманное. Довольно часто то, что на бумаге выглядит идеально, на деле оказывается фантазией – этакой проекцией желаемого. Мне каждый день приходится слышать рассказы о тщательно продуманных планах с указанием множества краткосрочных целей с краткими сроками, выдержать которые тем не менее совершенно нереально. Иногда это не что иное, как догадки, одни более обоснованные, другие менее. В реальном мире планы всегда находятся в стадии разработки. Их приходится постоянно пересматривать и корректировать, и дискуссия на эту тему во время индивидуального общения с каждым подчиненным должна вестись непрерывно.

Иногда, отслеживая прогресс, вы четко видите, что для того, чтобы уложиться в назначенный срок, сотруднику просто необходимо увеличить темп. Тогда вы говорите ему что-то вроде: «Вы обрабатываете сотню единиц продукции в день. Значит, работая с такой эффективностью пять дней в неделю, вы за две недели обработаете всего тысячу единиц. А это, в свою очередь, означает, что вам нужно работать либо быстрее, либо дольше».

Если и план хорош, и цели реалистичны, но краткосрочные ориентиры все равно не достигаются, менеджеру нужно опуститься на уровень исполнения и проследить, что именно идет не так. Может, есть какие-то препятствия, снижающие эффективность сотрудника, которые вполне можно устранить? Может, не хватает ресурса, который вы в принципе можете предоставить? Возможно, сотрудник не использует какой-либо доступный обходной путь или прием? Или часто отвлекается? Или на каком-то этапе простаивает? Иногда человека достаточно просто немного подтолкнуть. Когда не достигаются вполне рациональные и обоснованные краткосрочные цели, порой нужно только проанализировать сложившуюся ситуацию, сказав человеку что-то вроде: «Если вам надо сделать сто телефонных звонков, вы звоните по первому номеру, потом по второму, затем по третьему, и так далее. Каждый звонок – конкретное действие. Каждое конкретное действие можно разбить на более мелкие компоненты, и каждый этот маленький компонент будет еще одним конкретным действием. Если вас постоянно мучает ощущение, что у вас “что-то не получается”, разбейте каждую задачу на более мелкие компоненты и постарайтесь справиться с ними по очереди. И прогресс непременно придет».

В случае с некоторыми сотрудниками такое интенсивное, конкретизированное, поэтапное наставничество дает превосходный эффект. Кроме того, если вы дошли до такого буквально поминутного подхода к наставничеству, а подчиненный по-прежнему не выдерживает сроков, по крайней мере вы будете знать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему.

Я с сожалением вынужден признать, что в беседах с нами менеджеры все чаще жалуются на то, что современные сотрудники настолько привыкли к общению с помощью электронных средств коммуникации, что некоторые из них полностью утратили способность эффективно делать это в ходе личного контакта. Несмотря на обширную практику электронных коммуникаций, многие люди используют их так же неэффективно, как межличностные. А есть ли у меня хорошие новости по этому поводу? Есть. Структурированное и содержательное, регулярное и постоянное личное общение менеджера с каждым подчиненным, как правило, позволяет весьма заметно улучшить ситуацию.

Но что делать, если в вашем случае этот прием пока еще не сработал? Если вы на протяжении нескольких недель регулярно беседовали с кем-то из членов команды на эту тему, но это структурированное общение не привело к выработке у него правильных привычек в межличностной коммуникации, во время следующих встреч сфокусируйтесь конкретно на этой проблеме. Так ему и скажите: «То, как вы взаимодействуете с другими людьми на рабочем месте, чрезвычайно важно. Вам вполне под силу улучшить ваши коммуникативные навыки. Я хочу, чтобы вы целенаправленно потрудились над этим, а я вам помогу. Для начала давайте-ка включим эту тему во все наши ближайшие регулярные беседы».

За много лет мы помогли множеству организаций разработать четкие стандарты эффективного общения на рабочем месте (я называю это «кодексом корпоративной этики»), базирующиеся на лучших методиках.

• Слушайте в два раза больше, чем говорите.

• Когда говорит собеседник, не перебивайте его и не отвлекайтесь. Когда наступит ваша очередь говорить, сначала задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, а затем все более конкретные вопросы, чтобы показать, что вы поняли, что вам только что сказали.