Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

2. Определите свою роль в мероприятии. За какую информацию вы отвечаете, какие данные должны собрать? Подготовьтесь заранее: есть ли материал, который вам нужно проанализировать или хотя бы прочесть до собрания? Может, надо с кем-то что-то специально обсудить?

3. Если вы проводите презентацию, подготовьтесь еще тщательнее. Спросите себя, какую пользу извлекут слушатели из вашего выступления.

4. Если вы не входите в число главных действующих лиц мероприятия, старайтесь говорить как можно меньше и соблюдать правила хорошего тона: не занимайтесь своими делами и не мешайте присутствующим посторонними звуками или движениями целиком сосредоточиться на обсуждаемой теме.

5. Если вы любите поговорить, спросите себя: обязательно ли все участники собрания должны услышать то, что вы собираетесь сказать, прямо здесь и прямо сейчас? Если у вас возникли вопросы, может, лучше задать их позже, при личной встрече с человеком, которому они адресованы?

6. Если ваша роль в собрании четко не определена, но присутствие обязательно, старайтесь не произносить ни единого слова, которое продлит время мероприятия, без пользы для дела.

Как вообще можно быть неорганизованным человеком в мире новейших электронных устройств? Ответ очень прост: даже самая продвинутая техника не принесет никакой пользы тем, кто ею не пользуется. И, кроме того, современные работники зачастую не слишком эффективно применяют доступные им инструменты, позволяющие лучше организовать свое время и деятельность.

Когда менеджеры спрашивают меня, как им поступать с неорганизованными подчиненными, они, как правило, имеют в виду, что эти люди не умеют должным образом работать с информацией для регулярного пользования, для использования в будущем либо для передачи другим сотрудникам. Им я всегда задаю такой вопрос: «А какие технологии использует этот человек на рабочем месте?»

Надо сказать, примерно в половине случаев оказывается, что вполне эффективные технологии имеются – высокие и не очень. Но сотрудник, о котором идет речь, ими просто не пользуется. Ему либо не нравится это делать, либо он ничего не понимает, либо так и не научился с ними работать. Например, по какой-то причине этот человек пропустил базовый тренинг, или тот прошел не слишком удачно. Или у этого сотрудника отсутствуют специфические способности, необходимые для пользования системой. Или он не слишком старался в процессе обучения.

Если хотите сразу же решить добрую половину подобных проблем, потребуйте, чтобы неорганизованный сотрудник прошел переподготовку. А потом во время личных бесед убеждайтесь, что он применяет новые знания на практике, и помогайте ему в этом. И помните, что поначалу подчиненный наверняка будет выражать недовольство, но, как только полностью обучится и привыкнет использовать систему, он непременно признает ее пользу, став намного более организованным человеком. Отчего выиграете и вы, его менеджер, и все, кто с ним работает.

Задача несколько усложняется, если сотрудники сталкиваются с трудностями при использовании давно и прочно внедренной, но по-настоящему чудовищной системы управления информацией. К сожалению, я неоднократно видел компании, в которых значительная часть повседневной работы неразрывно связана с применением устаревшей системы, перегруженной и неуклюжей до такой степени, что она не только не помогает пользователям справляться с работой, но и мешает этому. В результате люди постоянно борются с разными проблемами, жалуются на систему и зачастую объясняют все свои просчеты и ошибки ее недостатками. Что же делает в такой ситуации менеджер? Очевидно, присоединяется к хору голосов, настоятельно призывающих к внедрению новой системы. Но ему стоило бы также подумать о том, почему некоторым сотрудникам удается использовать эту ужасную систему значительно эффективнее, чем другим? Какой бы скверной она ни была, некоторые люди явно способны выжать из нее максимум и достигают намного лучших результатов, чем остальные.

Убедитесь, что используемые методы четко описаны и задокументированы, чтобы им можно было обучить и других. Вам необходимо сделать так, чтобы все сотрудники изучили этот передовой опыт и могли извлекать из не слишком эффективной системы управления информацией максимальную пользу. В беседах с недостаточно успешными пользователями системы настаивайте на том, чтобы они изучали подход коллег и практиковались. Возможно, вам удастся убедить некоторых опытных пользователей стать наставниками для менее преуспевающих сотрудников. Может, руководству потребуется по-настоящему сплотить войска, чтобы увлечь людей идеей повышения эффективности использования этой чудовищной системы, существующей в вашей организации.