Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Так вот, прежде чем заниматься с кем-либо из своих сотрудников этим бесполезным и неблагодарным делом, сначала убедитесь, что вы в полной мере знаете и понимаете, какие требования с точки зрения времени предъявляются к каждому конкретному заданию. В некоторых видах работ чрезвычайно важно ни в коем случае не отклоняться от графика. Обычно это такая деятельность, при которой присутствие человека в конкретном месте, в конкретный момент критически важно для выполнения задания. Например, на заводе, где посменный график обеспечивает бесперебойную круглосуточную эксплуатацию производственного оборудования. Или в розничной торговле, где кто-то обязательно должен быть на месте, чтобы открыть и закрыть магазин, обслужить покупателей. Или в больнице, где медперсонал должен работать круглосуточно, потому что оставлять пациентов без медицинской помощи нельзя ни на минуту. Если постоянное присутствие сотрудника является критическим фактором тайм-менеджмента, все участники трудового процесса обладают значительно меньшей гибкостью при управлении своим временем и достичь успеха на этой ниве намного труднее.

Есть и другие виды деятельности, для которых чрезвычайно важно, чтобы сотрудник был доступен в любой момент в случае необходимости, например врачи скорой помощи, полицейские и пожарные. В графике такой работы есть две крайности. Если человека могут в любой момент вызвать, то его график, очевидно, нельзя назвать гибким. Однако такая схема позволяет работодателям экономить на штате и в то же время предоставлять некоторым сотрудникам довольно большую свободу действий.

Впрочем, следует признать, многие другие виды деятельности потенциально гораздо более гибкие. Довольно часто работа выполняется по взаимной договоренности, как, например, в сфере торговли недвижимостью или предоставления услуг финансового консалтинга. Кроме того, сегодня появляется все больше такой работы, которой можно заниматься практически в любое время, лишь бы все было сделано в срок, например разработка веб-дизайна или анализ данных. Даже проекты и задания, предполагающие прочную взаимозависимость многих исполнителей, можно выполнять по гибкому графику при условии, что люди постоянно тесно и качественно контактируют.

Я всегда удивлялся: зачем некоторые менеджеры упорно добиваются от сотрудника соблюдения детальнейшего распорядка, если выполняемую им работу вовсе необязательно делать в определенном месте и в определенное время. Зачем заниматься перетягиванием каната, если это никому не нужно? Сотрудники чрезвычайно высоко ценят гибкость, и вы как менеджер можете использовать ее в качестве весьма вдохновляющего вознаграждения за отличный труд. Если работу можно выполнять по гибкому расписанию, нет никакого смысла биться за соблюдение базового распорядка.

Четко и громко донесите до подчиненных идею важности времени – не только собственного, но и чужого. Часто и с энтузиазмом напоминайте людям, насколько ценен этот ресурс, и настаивайте, чтобы они уважали время друг друга.

А как же быть с сотрудником, который постоянно опаздывает, всегда старается уйти пораньше или слишком часто прерывается? Что делать с тем, кто просто не в состоянии придерживаться какого-либо графика? Опоздания, ранние уходы и слишком частые перерывы – все это кажется мелочью в сравнении с проблемами эффективности труда. Почему же они так изводят и раздражают менеджеров?

В некоторых случаях мы правы в том, что объясняем такое поведение безразличием, невнимательностью и беспечностью сотрудника. Когда в этом кроется источник проблем, менеджеру остается только одно: в ходе регулярных личных бесед с подчиненным постоянно напоминать ему о важности и ценности времени. Просто сосредоточив внимание на этой теме, вы, скорее всего, исправите ситуацию хотя бы на какое-то время:

Вы : Вы опять опоздали.

Сотрудник : Я знаю. Извините. Я проспал.

Вы : Вы должны приходить на работу вовремя.

Сотрудник : Я знаю. Извините. Там на дороге такая пробка.

Вы : Вы все равно не должны опаздывать.

Сотрудник : Да. Я постараюсь.

Скорее всего, на следующий день этот человек все же придет вовремя. Может, не будет опаздывать несколько дней или даже недель. До следующего раза. Стоит ли снова заводить с ним беседу на ту же тему? И сколько раз? Ваша задача – определять, сколько разговоров будет достаточно или что ими делу не поможешь. Если кого-то из членов команды в конце концов увольняют за опоздания, преждевременные уходы или постоянные перекуры, все остальные подчиненные получают весьма четкий и однозначный посыл. По крайней мере, на некоторое время.