Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Как правило, несколько первых недель на новом рабочем месте люди ведут себя довольно активно, стараясь как можно быстрее вникнуть в суть дела, но, следует признать, это зачастую довольно неструктурированная, беспорядочная, бессистемная деятельность. Обычно все заканчивается тем, что Новичок выбирает в качестве наставника одного, двух или трех коллег и далее действует по плану, который трудно назвать тщательно продуманным. Новый сотрудник может формально или неформально подружиться с этими коллегами и начать принимать сигналы исключительно от них. Я наблюдал такое много раз. Менеджер делает все, чтобы Новичок как можно быстрее ознакомился с работой, но тот в течение тридцати часов в неделю учится также и у тех, кто трудится с ним бок о бок. Тут надо быть очень внимательным. Убедитесь, что новый сотрудник выбрал себе достойный пример для подражания.

В этом случае решение, по сути, довольно простое: нужно сделать так, чтобы в течение первых нескольких недель график каждого Новичка, пришедшего в вашу команду, был четко структурированным. Это должно касаться как регулярных бесед с вами, его менеджером, так и общения со всеми остальными сотрудниками. Не позволяйте никому бесцельно транжирить ценное время. Конечно, вам придется выделить какие-то часы на ежедневное самостоятельное изучение Новичком доступных ему учебных ресурсов. Но б о льшую часть его графика в первые дни на новой работе надо заполнить личным общением с ключевыми игроками как внутри, так и вне вашей команды. И обязательно предоставьте новому сотруднику конкретный учебный план, которому он должен следовать во время этих встреч и бесед. Через несколько недель Новичок завяжет постоянный диалог с каждым человеком, с которым ему предстоит тесно сотрудничать на нынешнем рабочем месте. Поначалу это поможет ему быстрее войти в курс дела, а со временем эти диалоги существенно трансформируются и собеседники перейдут к обсуждению заданий, над которыми совместно работают.

Подумайте, сколько ваших сотрудников постоянно приходят на работу чуть раньше, немного задерживаются по вечерам, всегда максимально эффективно распределяют рабочее время, применяют четко отлаженные схемы, позволяющие им всегда оставаться организованными, принимают в основном правильные решения и, как правило, выполняют порученные им задания? Большинство менеджеров, с которыми мне довелось общаться, утверждают, что таких сотрудников – мастеров самоуправления – очень и очень мало. Чаще всего их подчиненные немного опаздывают или стараются чуть раньше уйти, слишком часто делают перерывы, не всегда соблюдают сроки выполнения заданий, бесцельно тратят чужое время, не способны должным образом работать с поступающей информацией и (или) теряются, когда им приходится принимать решения.

Чем хуже сотрудник следует основам самоуправления, тем меньше работы он выполнит и тем больше сделает ошибок. В этом, думаю, никого убеждать не надо. Но почему же тогда так много менеджеров не справляются с задачей обучения подчиненных этим важнейшим основам и не слишком эффективно управляют процессом?

Спросите себя:

• Когда вы разговариваете с подчиненными о том, что на работу надо приходить вовремя и нельзя уходить с нее раньше времени? Когда поднимаете тему слишком частых перерывов?

• Когда вы заводите с подчиненными беседу о том, что они пришли на собрание группы недостаточно подготовленными? О том, что человек рассылает по электронной почте плохо продуманные и нечетко сформулированные сообщения или каким-либо другим способом отнимает у коллег драгоценное время?

• Когда вы обсуждаете с людьми проблему неумения работать с важной информацией?

• Когда вы анализируете неудачные решения членов своей команды?

Когда менеджер решает поговорить с подчиненным о самоуправлении, речь, как правило, идет о сбоях и ошибках, зачастую о мелких просчетах, иногда о целом комплексе незначительных недочетов. Если вы не знаете, как вести такую беседу, она может получиться довольно неловкой, особенно если тот, с кем вы говорите, старше вас. Дело в том, что все мы считаем само собой разумеющимся, что взрослые люди должны уметь эффективно управлять своими действиями без чьих-либо указаний, и ожидаем от них этого.

Менеджеры часто говорят мне: «А следует ли напоминать сотрудникам, что на работу надо приходить вовремя, не уходить раньше и не делать слишком частых перекуров? Мне ведь не хочется, чтобы они думали, будто я отношусь к ним, как к детям». И все же практически у каждого руководителя есть подчиненные, которые довольно часто опаздывают, стараются сбежать пораньше и постоянно делают перерывы, не говоря уже о тех, кто бесцельно тратит свое и чужое время. И очень часто мы закрываем глаза на эту проблему, пока она не становится слишком большой и серьезной. Порой она перерастает в чрезвычайно негативное явление: за сотрудником закрепляется репутация бездельника и человека, неспособного к элементарному самоуправлению.