Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

• Лучше всего сначала предоставьте каждому человеку провести краткую самооценку. Затем, если есть время, разбейте людей по парам (и одну тройку, если в команде нечетное количество членов) и попросите их проинтервьюировать друг друга на основе их самооценки. А после этого пусть люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.

Первоочередной задачей любой только что сформированной рабочей команды должен стать сбор информации. Лучше всего завершить первое общее собрание составлением списка вопросов, на которые пока не был получен ответ. Подойдите к делу со всей серьезностью, проведите мозговой штурм на тему «Чего мы не знаем из того, что нам нужно знать, для составления хорошего плана будущей совместной деятельности?» с участием всех подчиненных. Естественно, на некоторые из подобных вопросов придется отвечать вам, руководителю группы. Остальные надо распределить между всеми ее участниками. Обмен предварительными ответами на вопросы положит начало для второго общего собрания, которое, как правило, проводится уже через пару дней, а то и через несколько часов после первого. Конечно, одни вопросы так и останутся без ответа, а другие со временем станут неактуальными. Но второе собрание только что сформированной команды непременно должно быть посвящено теме «Что полезного мы узнали за это время?».

С самого начала следует четко определить роль каждого члена рабочей группы и распределить обязанности. Зачастую менеджеру дают сотрудников, изначально предназначенных для занятия конкретной должности. Скажем, в вашей новой команде есть нападающий, защитник и полузащитник, но нужен вам вратарь. В любом случае, вряд ли вам позволят самому отбирать всех членов команды, а иногда даже некоторых. Впрочем, если у вас есть такая возможность, не всегда удается найти идеальных кандидатов. Словом, чаще всего приходится довольствоваться тем, кто есть.

Задача лидера команды состоит в том, чтобы выяснить, как максимально эффективно использовать каждого игрока и обеспечить наиболее результативную совместную работу группы. Это означает, что вам надо провести тщательную «инвентаризацию» талантов и умений каждого члена команды и только потом распределить роли и обязанности. Какую информацию вы можете заранее получить о каждом новом подчиненном? Резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов, анализ результатов работы в прошлом? В идеале менеджер должен заблаговременно ознакомиться со всеми материалами, которые, впрочем, не всегда доступны. В этом случае стоит подумать о личных беседах в стиле интервью с каждым новым подчиненным в промежутке между первым и вторым собраниями команды. Вам нужно как можно быстрее понять, с кем вы имеете дело, каким человеческим капиталом обладаете.

К третьему собранию вы должны иметь четкое представление о распределении ролей и обязанностей в вашей группе. Предельно ясно объясните каждому, какую роль он будет играть. Кто какие задачи будет выполнять, каковы конкретно его обязанности, в каких проектах или их частях он будет участвовать. Кто что будет делать, как, где и когда.

И, конечно, вы будете регулярно лично встречаться с каждым сотрудником и подробно рассказывать о своих ожиданиях, беседовать о ходе работ, обеспечивать обратную связь, выявлять и устранять недочеты и ошибки, следить за трудовыми достижениями и при необходимости корректировать ситуацию. А если возникнет потребность в обсуждении, в котором должны участвовать все, организуете общее собрание.

Конечно, большинство менеджеров понимают, что приход в команду нового человека многое изменит для всех остальных ее членов, для кого-то больше, для кого-то меньше. И конечно, это означает серьезные перемены для нового члена рабочей группы. Однако не всегда очевидно, насколько значительными эти изменения могут быть для самого менеджера.

А между тем появление в команде даже одного-единственного нового человека (назовем его Новичком) может в корне изменить динамику всей группы. Сама перспектива такого события непременно вызовет целый каскад мощных реакций. Возможно, не таких серьезных, как при смене руководителя, но все равно очень и очень сильных. Подчиненных будет интересовать: надолго ли он или на время? Кем он станет – звездой или неудачником? Окажется ли этот человек одиночкой или найдет друзей? Примет ли новый сотрудник мою сторону или кого-нибудь другого? Как скажется его появление в команде на моих позициях?