Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Следите, однако, за тем, чтобы такие мозговые штурмы не начинали жить собственной жизнью и не превращались в сплошное пустословие. Ознакомившись с мыслями и мнением каждого подчиненного по тому или иному вопросу, вы наверняка подумаете, что хотите и впредь постоянно у них учиться. Тем не менее, как только вы увидите, что дискуссия начала вращаться вокруг одних и тех же тем и вопросов, это должно послужить сигналом, что пришла пора принять решение и повернуть обсуждение так, чтобы всем все стало предельно ясно. Например: «Итак, поступим следующим образом. Это остается без изменений. Это будет изменено. А вот это в обозримом будущем станет тремя нашими основными приоритетами». Примерно в это же время стоит сместить акценты общения на рабочем месте, резко перейдя от формата групповых обсуждений к индивидуальным беседам.

Когда вы серьезно начинаете общаться с сотрудниками с глазу на глаз, ваша первоочередная задача – досконально разобраться в специфике работы каждого члена команды. Расспросите подчиненных об их нынешних проектах, задачах и должностных обязанностях.

• Проанализируйте примеры результатов работы сотрудника, выполненной в прошлом, и характеристики его нынешних проектов.

• Изучите справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Поговорите с ключевыми фигурами в вашей команде и вне ее, с которыми регулярно взаимодействует этот сотрудник.

• Найдите возможность незаметно понаблюдать за его работой.

Первые несколько недель следует встречаться с каждым подчиненным достаточно часто. Благодаря такому систематическому подходу вы за считаные недели войдете в курс дела и уже сможете давать подчиненным некоторые инструкции и поддерживать их. Со временем разговоры с членами команды будут становиться все конструктивнее, а ваше руководство – полезнее и эффективнее. Вы будете удивлены, насколько быстро смогли заработать на полную мощность благодаря этому подходу.

Это весьма специфический поворот ситуации, в которой может оказаться менеджер-новичок: все члены команды ему незнакомы и при этом не знают друг друга. Вы никогда прежде не встречались. Вам даже неизвестно, как долго просуществует эта рабочая группа. Вы не набирали этих людей сами. Насколько вы знаете, никто в команде раньше друг с другом не работал. В сущности, все, что вам известно, – это что у вас в подчинении, скажем, восемь человек, по крайней мере на данный момент. Одни, понятно, более знающие и опытные, другие менее.

Впрочем, не следует считать такое положение вещей чем-то из ряда вон выходящим. Это всего лишь одна из пусковых ситуаций, характерных для стартап-компаний, отделов, рабочих и проектных групп. Такое часто встречается в сфере профессиональных услуг, особенно консалтинговых и ИТ-проектов, на съемках фильмов, в политических кампаниях и прочего.

В данном случае задача менеджера такова: его команда должна очень хорошо и очень быстро выполнить большой объем работы, самоотверженно трудясь на протяжении каждого дня, начиная с этой минуты и в течение всего срока реализации проекта. Это непросто, особенно если учесть, что никто из коллектива никогда прежде не работал вместе. Помимо членов своей команды менеджеру, по всей вероятности, придется иметь дело со многими другими людьми, например с внутренними клиентами и поставщиками, которые, скорее всего, тоже не знакомы друг с другом. Возможно, его проинформируют о стандартных операционных процедурах, которые дадут ему общее представление, но никаких внутренних традиций или норм взаимодействия у новой команды пока не выработано. По сути, практически все надо начинать с нуля.

В этой ситуации вы такой же новичок, как все ваши подчиненные, и вам необходимо самому разработать четкую программу собственной адаптации на новом рабочем месте, как и любому новому менеджеру, пришедшему со стороны в уже существующую команду ( см. задачу № 2). Но в вашем случае дело несколько усложняется, поскольку предстоящая совместная работа будет новой для всех подчиненных, и притом все они совершенно не знают друг друга.

Что же делать? С чего начинать?

Если вас назначили менеджером только что созданной команды, у вас нет никакого багажа. Ничего еще не испорчено. Вам предоставляется отличный шанс начать все с чистого листа.