Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

И вот вам первый полезный совет. Ни в коем случае не начинайте с клича: «Ну что, друзья, дружно за дело!» На первый взгляд, этот призыв вдохновляет. Знающие, опытные профессионалы готовы засучив рукава с головой погрузиться в работу. Но, к сожалению, когда люди с энтузиазмом берутся за дело при отсутствии четкой координации, они обычно движутся каждый в своем направлении. И довольно скоро обнаруживается, что они мешают друг другу, дублируют одну работу, оставляя пробелы в другой, или невольно выбирают способы, мешающие эффективному сотрудничеству с остальными членами группы. В первый же рабочий день вам следует убедиться, что каждый сотрудник точно знает свое место в команде и место своей команды в масштабах всей компании. Первым делом вам надо достичь взаимопонимания всех членов группы, включить их работу в единый план, подготовить к движению в одном направлении.

Менеджеры, оказавшиеся в такой ситуации, часто спрашивают меня, существует ли способ ускорить этот процесс. Многие пытаются найти обходной путь к достижению этой цели, сосредоточив внимание в основном на человеческом факторе, – например, приглашают команду в бар или ресторан, организовывают в обеденное время совместные походы по магазинам, играют вместе в гольф или теннис или по выходным совершают пробежки в парке. Некоторые сотрудники довольно скоро обнаруживают, что им нравятся одни и те же фильмы, что они любят фитнес или предпочитают проводить время в семье и тому подобное. Людей может объединять наличие или отсутствие детей, то, что они родились в одном городе, привычка проводить отпуск в одном и том же месте и многое-многое другое.

Однако, как показывает опыт, если члены вновь созданной команды, стараясь создать сплоченный коллектив, изначально фокусируются на общих интересах вне работы, им обычно не удается достаточно быстро понять, насколько успешной будет их совместная деятельность. То, что объединяет нас в личной жизни, зачастую на удивление мало говорит о том, сможем ли мы эффективно вместе работать. По сути, налаживание и укрепление связей, базирующихся на внеслужебных интересах, нередко только мешает людям решать проблемы и преодолевать трудности, возникающие в ходе рабочего процесса.

Существует и другая стратегия, называемая тимбилдингом [3]. Она заключается в том, чтобы помочь членам новой команды найти общий язык. Например, чтобы лучше познакомиться, вся команда в какой-то день едет строить дом, или в полном составе отправляется на эстафетный пробег, или, скажем, выполняет упражнение на развитие доверия (один человек, повернувшись спиной к другому, падает ему на руки). Подобные мероприятия, без сомнения, имеют право на существование, но, следует признать, они зачастую отвлекают людей больше, чем приносят пользу. Стоит ли выбирать такой длинный обходной путь? Лучше с самого начала сделать так, чтобы люди сосредоточились на совместной трудовой деятельности. Иными словами, каждый должен узнать других членов команды прежде всего с точки зрения того, каковы они в работе.

В первый же день, на первом же общем собрании, представившись команде и описав свой подход к управлению, предложите коллективу познакомиться, сфокусировавшись на теме «Каков я в работе».

• Каждый должен кратко описать себя по следующему плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том и том. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так и так, у меня есть вот такие рабочие привычки. Я надеюсь вносить вот такой вклад в общее дело». Первым как лидер группы выступаете вы. Расскажите команде о себе, а затем предоставьте шанс сделать то же самое всем остальным.

• Вышеописанный метод принесет больше пользы, если люди немного подготовятся. Дайте каждому время провести краткую самооценку, и только потом пусть берут слово.

• Некоторые организации используют довольно сложные инструменты самооценки, и многие осознают ее пользу. Из чего вытекает хороший первый вопрос: «Вы когда-нибудь занимались самооценкой? Если да, что нового вы узнали о себе, что поможет другим более успешно работать с вами в одной команде?»

• Что нужно знать членам команды о том, как вы работаете, чтобы эффективнее трудиться сообща? Тут я обязан предостеречь каждого, кто участвует в процедуре самооценки: будьте максимально искренни. Не старайтесь выглядеть тем, кем на самом деле не являетесь. Но постарайтесь представить себя с наилучшей стороны. Не нужно приукрашивать, но следует оценивать себя по высоким стандартам. Это прекрасная возможность честно сказать новым коллегам: «Я знаю, что мне довольно трудно постоянно оставаться сосредоточенным и организованным, поэтому, пожалуйста, помогите мне в этом. Прошу вас обязательно сообщать мне, если я не оправдаю ваших ожиданий. И по мере возможности давайте мне советы, как избавиться от недостатков. Я непременно постараюсь ими воспользоваться». Ни в коем случае не следует говорить ничего подобного: «Я довольно неорганизованный человек, поэтому сразу предупреждаю, что в этом плане от меня не стоит многого ожидать».