Александр Воронин - Стратегический менеджмент

Разделение стратегических целей и их декомпозиция должны быть направлены на выявление тех компонентов, наличие и разработка которых безусловны при любом характере развития событий. Далее желательно произвести выстраивание всех остальных компонентов по принципу понижающегося ранжирования вплоть до таких, которые при различном варианте развития событий могут изменяться на противоположные. Поэтому наполнение стратегического функционала необходимо ограничивать только теми задачами, которые касаются разработки самых стабильных компонентов, и тем персоналом, который компетентен в таких разработках. Что касается компонентов, вариабельность которых растет по мере удаления от фокусной даты, то для них должны быть предусмотрены процедуры мониторинга изменчивости с целью определения момента выхода компонентов на линию стабилизации. Такую деятельность часто берут на себя высшие руководители, ибо на этом уровне происходит разделение данных функций на техническую (аналитическую, подготовительную) часть и часть, реализовывать которую могут только лица, принимающие стратегические решения.

Кроме чисто аналитической функции и функции принятия решений в стратегическом функционале должна существовать функция, обеспечивающая поиск, анализ и встраивание в стратегию инновационных и прорывных идей. Эта функция сложна не столько в техническом аспекте, сколько в смысле человеческого наполнения процессов ее реализации. Ее также необходимо разделять на аналитическую, техническую, часть, и часть, предназначенную для принятия решений.

Разделение функций в стратегическом функционале на техническую и решающую части вносит специфические требования к персоналу этого функционала. Зарубежные исследователи выделяют две группы персонала:

1) лидеры, способные создавать, выделять и принимать инновационные и прорывные стратегические решения;

2) руководители и специалисты, способные к скрупулезной работе с фактами и их анализом, подготовке вариантов и выявлению будущих проблем по всему пространству стратегического анализа и планирования.

Тщательный анализ психологических и прочих характеристик персонала, отбираемого в функционал СМ, позволяет добиться высокой эффективности его работы. Однако на различных этапах жизненного цикла компании (ЖЦК) эти требования могут сильно меняться.

Функции, которые необходимо реализовать на предприятии для создания эффективного стратегического менеджмента, определяются теми руководящими документами и планами, которые сегодня принято считать необходимым и достаточным набором для разработки стратегии и ее реализации. Информационное оснащение функционала стратегического менеджмента может быть наглядно представлено на схеме (рис. 3.3).

Выделение видов деятельности, относящихся к стратегическим, позволяет топ-менеджерам и владельцам сосредоточиться на стратегической деятельности, серьезная организация которой подразумевает минимизацию их участия в тактической и текущей деятельности. Операционная деятельность, также планируемая на стратегическом уровне, позволяет осуществить это разделение, поэтому эффективная организация стратегического менеджмента обеспечивает и эффективную операционную деятельность.

Рис. 3.3. Схема информационного оснащения функционала стратегического менеджмента

1. Какие уровни управления предприятием известны?

2. Перечислите виды стратегии на предприятии.

3. Что подразумевает корпоративная стратегия?

4. Какова структура стратегического функционала?

Первый шаг в стратегическом менеджменте – это выбор стратегических направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых , сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых , отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимо понимать, что данная стратегия должна подвергаться пересмотру, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.