Ася Барышева - Мотивация

• умение организовать процесс работы;

• умение планировать работу;

• умение работать в команде;

• умение давать обратную связь и др.

Нам не очень нравится модель компетенций, поскольку она направлена больше на личностные особенности, чем на результаты выполнения работы. Однако в компании RRC ее использование оказалось достаточно результативным.

Важно, что построение мотивационного каркаса компании RRC осуществлялось системно и включало четыре этапа.

1. Формулировка базовых ценностей, на которых построена компания.

2. Постановка целей и разработка индикаторов их достижения.

3. Использование модели компетенций для оценки работы руководителей компании.

4. Проведение непосредственной оценки и аттестации.

Также нам очень импонирует, что столь сложная и трудоемкая работа была проделана фактически силами двух человек: президента и стратегического HR-специалиста. Это еще раз подтверждает, что главное в мотивационной модели компании – желание топ-руководства.

Екатерина Тихвинская (в настоящее время – директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»)

Екатерина обладает большим опытом строительства системного HR-управления. Она была свидетелем бурного развития компании Golden Telecom, став четвертым по счету сотрудником, принятым на работу. Пройдя там путь от менеджера до директора по персоналу, она четко сформировала собственное видение процесса управления людьми. В компанию RRC Екатерину позвали уже как стратегического HR-специалиста – внедрять системные технологии.

– Я начинала как HR-generalist, отвечающий за все направления, поэтому для меня эффективная работа с персоналом – это четкое и понятное послание компании сотрудникам, отвечающее на вопросы «Что мы от вас хотим?» и «Что мы готовы давать?». Это некая система дорожного движения с понятными поощрениями и наказаниями.

Дорожная карта очень нужна, потому что людей, которые представляют, чего они хотят, не так много. Большинство живет изо дня в день, не умея или не желая сознательно строить свою жизнь. И когда такие сотрудники приходят в компанию, у которой нет системы координат, им становится некомфортно, потому что они не чувствуют себя защищенными.

HR должна быть единой системой.

– Расскажите, с чего началась ваша работа в компании RRC?

Компания RRC основана в 1992 году. Сегодня она имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате, Баку, Киеве, Варшаве, Праге, Будапеште, Белграде и Любляне. Сеть региональных представителей насчитывает 15 менеджеров в городах России, а также сотрудников в Узбекистане, Грузии, Румынии.

RRC развивает четыре направления информационных технологий, такие как автоматическая идентификация данных и скоростная печать, системы физической безопасности; сетевое оборудование и IP-технологии; системы хранения данных и системы бесперебойного питания; информационная безопасность.

– Если кратко, то история выглядит так. Я пришла в компанию в 2004 году, провела HR-аудит и написала свое видение – стратегию в сфере HR. Документ занял почти 20 страниц. Президент все это серьезно прочел, делая пометки на полях красным и зеленым фломастерами. Потом мы два часа обсуждали основные вопросы. После чего он сказал: «Делайте».

Этот план я реализовывала с нуля в течение 4,5 лет.

– Откуда возникла потребность в таком стратегическом подходе к HR?

– Это было связано с ростом компании, с географическим расположением, а также с желанием выйти на IPO. Когда я пришла, RRC состояла из 12 филиалов, в которых работали около 350 человек. Когда у тебя географически распределенная структура, разбросанная по странам СНГ и Восточной Европы, ее надо каким-то образом объединять. Нужна была система работы с персоналом, которая соединяла бы эти филиалы, делала компанию единым целым. А желание выйти на IPO требовало, чтобы вся организация выглядела как прозрачная и понятная структура.

– Идеологическая часть – это самоопределение компании?

– Мы долго обсуждали, нужна нам миссия или нет. Я считаю, что она нужна по двум причинам. Во-первых, партнеры, которые вступают во взаимодействие с организацией, должны понимать, что она им предлагает в долгосрочной перспективе. С этим все согласились. Сошлись на том, что каждая уважающая себя компания должна иметь миссию. Во-вторых, обсуждение миссии оказалось полезным для нас самих. Мы определились, кто наши клиенты, чего они от нас хотят, что мы можем им предложить. Таким образом, был запущен процесс систематизации, осознания компанией самой себя. Все руководство сидело в одной комнате и в режиме мозговых штурмов договаривалось о существенных моментах. В компании функционировала система хозрасчета, соответственно, важно было понять, что у нас является внутренним продуктом, что является внешним продуктом, как мы относимся к клиентам и как мы относимся друг к другу. Здесь ключевым стало понимание внутреннего клиента.