Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Эффективная информация должна быть:

точной,

оригинальной,

отобранной,

полной,

обработанной,

объективной.

Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.

Оригинальной : она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.

Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.

Полной: она предоставляет все детали задачи.

Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.

Объективной : она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.

Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.

От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.

Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:

– принять цели предприятия,

– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,

– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,

– принимать решения,необходимые для его должности,

– осознать, что его самобытность и полномочия признаныруководством.

Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!

Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.

Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.

Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!

Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

Главные препятствия для делегирования таковы:

– гиперцентрализованность решений,

– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,

– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,

– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,

– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,

– руководитель боится потерять свою власть,

– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.

Так можно делегировать полномочия, чтобы:

– более эффективно управлять своим временем,

– справляться с большим объемом работы,

– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,

– усиливать их чувство ответственности,

– развивать мотивацию к работе,

– создавать атмосферу доверия.

И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

Делегировать – значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.

Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?

Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?

Выбор адресата – один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:

– навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,