Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

4. Договориться о средствах.

Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:

– финансовые,

– кадровые,

– материалы и оборудование,

– образование.

5. Контроль.

Делегировать – значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.

Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»

Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:

– важности рисков, связанных с делегируемой миссией,

– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.

Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:

– быть в курсе продвижения миссии,

– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,

– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.

Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.

Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.

Приносить эффективную действенную помощь.

Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу.

Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него.

Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.

Оценка.

По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.

Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:

– Какие положительные последствия могут быть?

– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?

– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно,чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:

– путать делегирование и перераспределение задач,

– не определять цели,

– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,

– принуждать, навязывать делегирование,

– не обсуждать оценку миссии,

– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,

– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,

– делегировать без контроля,

– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,

– не давать права на ошибку,

– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:

– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?

– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?

– Почему я их делегировал?

– По каким критериям я выбрал сотрудника?

– О какой цели мы договорились?