Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

– навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,

– его мотивации,

– его загруженности,

– его желания расширить спектр своих полномочий.

Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:

– разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,

– создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?

Делегировать – претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.

Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.

Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.

Вы уточняете и определяете для сотрудник. а границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.

Вы вместе договариваетесь о:

– доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),

– правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:

– Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.

– Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:

– предоставлять исполнителю информацию,

– помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,

– применять на практике «право на ошибку».

Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.

Исполнитель в свою очередь обязуется:

– завершить задачу в отведенное время,

– принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,

– доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.

Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.

Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.

Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.

3. Определить задачу.

Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.

Делегировать – значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.

В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность.

Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.

В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.

Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности.

Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность (см. главу 2 о постановке целей и задач).

Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»

Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.