Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.

А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.

На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.

Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.

В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.

Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.

Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.

А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.

Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.

В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.

Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.

Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.

Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.

По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:

– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;

– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;

– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.

Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.

Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.

Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.

Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?

Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.

В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.

Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.

– Какую информацию сообщить подчиненным?

– Зачем это делать?