Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Если у компании уже имеются модели «как есть» рассматриваемой области бизнеса, то они должны быть обновлены в ходе обследования и моделирования. Если моделей нет, они будут созданы. Подробнее о создании моделей на всех уровнях процессной иерархии см. в главе 3 «Моделирование процессов».

Полученные модели послужат основой для анализа существующих операций. Но с этого их использование только начинается.

Мы рекомендуем проектной команде рассматривать эту информацию также и со стратегической точки зрения. Обычно обследование сосредотачивается на нуждах проекта и не предполагает, что информация его переживет. Или же просто ее никто не будет обновлять, и она устареет. С распространением BPM на основе BPMS ситуация меняется. Информацию из любого проекта можно занести в единый корпоративный репозиторий с тем, чтобы в итоге получить полный процессно-ориентированный взгляд на компанию и ее операции – на то, как она работает в реальности, а не просто по чьему-то мнению.

Созданный в проекте контент следует использовать для создания в конечном итоге единой модели бизнеса предприятия. Это избавит от необходимости инициировать отдельный проект по созданию такой модели. Чтобы способствовать созданию модели бизнеса предприятия, рекомендуется сопровождать процессные модели следующей информацией.

• Для процессов – подпроцессы и их взаимодействие.

• Для подпроцессов – бизнес-функции/сценарии и подразделения, которые их выполняют.

• Для потоков работ в рамках бизнес-подразделения – выполняемые действия (может детализироваться на более низкие уровни, чтобы показать задачи, из которых состоит действие).

Примечание:эти уровни декомпозиции модели составляют процессную иерархию.

• Проблемы и их последствия в привязке к одному или нескольким подпроцессам, бизнес-функциям, действиям или задачам, на которых они сказываются.

• Возможности для усовершенствования и ожидаемый эффект в привязке к части бизнеса, к которой они относятся.

• Метрики (численность сотрудников, объем выполняемой работы, частота ошибок), привязанные к точке операции, в которой они измеряются.

• Используемые IТ-приложения и где они используются.

• Основная функциональность каждого IТ-приложения.

• Данные – где хранятся, как вводятся и как используются.

• Правила – писаные и неписаные.

• Процедуры принятия решений с вероятностями исходов.

• Нормативы качества/продолжительности/производительности и т. п.

• Политика внутреннего аудита и прочие требования.

• Требования к измерению эффективности.

Примечание:это не полный перечень той информации, которая должна собираться в ходе разработки моделей процессов «как есть». Эта же информация должна рассматриваться как основная при создании модели бизнеса предприятия.

Ключевой момент: если заранее побеспокоиться об использовании этой информации в будущем, то она позволит и решить задачи проекта, и создать, шаг за шагом, процессно-ориентированную модель бизнеса предприятия.

Предпосылки к широкомасштабным изменениям процессов создает пересмотр бизнес-стратегии, который влечет за собой изменение требований к операциям и к IТ. Стратегические изменения требуют аналогичного обследования «как есть», но проводимого совместно с бизнес-архитектором и процессным архитектором с целью определить, какие процессы и какие части процессов нуждаются в переменах и почему. Эта процедура затем повторяется на уровне подпроцессов, бизнес-функций и подразделений, чтобы в итоге определить рамки проекта.

После того как бизнес-архитектор и процессный архитектор примерно очертили области изменений, они должны обратиться к корпоративному архитектору, чтобы определить воздействие на IТ-инфраструктуру, на информационные системы, на корпоративные данные и стандарты. Всё вместе даст полную картину предстоящих изменений, которая, в свою очередь, позволит этим архитекторам определить инициативы и проекты, с чьей помощью будет реализовываться новая стратегия. Через изменения процессов и результаты, которые они должны обеспечить, эти инициативы и проекты теперь можно привязать к конкретным подразделениям.

Там, где речь идет об изменениях, инициированных стратегией, критически важно проследить, чтобы каждое изменение непосредственно отвечало за определенную часть бизнес-стратегии. Это означает, что на каждом уровне декомпозиции модели должна наличествовать привязка к стратегическим целям. Инициативы привязываются к стратегии, а проекты – к инициативам. Проект фокусируется на изменениях потоков работ в рамках подразделения.