Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Проектирование затрагивает все уровни процессной иерархии. При любом изменении все части должны оставаться согласованными друг с другом и с действиями ниже по потоку работ.

Какую бы методологию ни выбрала процессная команда, в ней должны быть предусмотрены следующие ключевые действия.

• Проектирование нового процесса на соответствующую глубину детализации (согласно процессной иерархии).

• Выявление действий в рамках нового процесса, описание потока работ и зависимостей.

• Описание сценариев процессной работы и выделение модулей на основе этих сценариев.

• Описание потребностей в данных.

• Описание бизнес-правил.

• Описание передачи ответственности за процесс между функциональными группами.

• Определение показателей успешности изменения и эффекта с точки зрения потребителя.

• Определение целевых уровней показателей нового процесса.

• Определение и проектирование бизнес-отчетности и отчетности по эффективности.

• Оценка величины разрыва между текущим и желаемым положением дел.

• Разработка требований и спецификаций изменения бизнеса и информационных систем.

• Проектирование на физическом уровне.

• Анализ и проектирование IТ-инфраструктуры.

• Имитационное моделирование, тестирование и приемка.

• Автоматическая генерация или разработка IТ-приложений.

• Проектирование и разработка интерфейсов к унаследованным приложениям и данным.

• Комплексное тестирование, включающее использование новых и унаследованных приложений и правил.

• Разработка и реализация плана внедрения.

Следует отметить, что, хотя выше ключевые действия перечислены в логической последовательности, эта последовательность не является обязательной, а действия могут выполняться одновременно. Этот список также не претендует на полноту или на то, чтобы заменить принятые в компании методы, этапы или действия. Скорее, это памятка, с которой имеет смысл сверять план проекта и принятые в компании методологию и стандарты.

Существуют два основных подхода к проектированию новой модели. Первый заключается в проектировании такого усовершенствования, которое можно целиком реализовать одним изменением. Второй заключается в разработке модели, которая была бы оптимальной, но (пока) не реализуемой на практике из-за дороговизны, из-за радикальности, из-за недостижимых изменений IТ и т. д. – список причин можно продолжать. То есть определяется конечная цель, которая задает направление изменений.

В этом случае разрабатываются одна или несколько промежуточных версий, приближающих нас к «оптимальной» модели. Каждая такая версия решает серьезную проблему или реализует существенное усовершенствование, и каждая разрабатывается на фундаменте уже внедренной предыдущей. То есть компания эволюционирует по запланированному пути.

При этом надо отдавать себе отчет, что «окончательная» модель не будет реализована никогда, так как при таком подходе взгляд на желаемое будущее постоянно пересматривается по мере появления новых концепций, новых технологий, новых программных продуктов и т. п. Также это представление корректируется, чтобы учесть требования конкурентоспособности, открывающиеся бизнес-возможности, влияние глобализации и т. д. То есть конечная цель не является неподвижной, вследствие чего путь и этапы его прохождения постоянно эволюционируют. Таким образом компания управляет конкретными изменениями и одновременно не теряет из виду общее направление движения и причины, по которым оно выбрано [97] Данный подход, названный «Эволюционный менеджмент», был разработан Дэном Моррисом, Джоэлом Брэндоном и Стефано Соммадоси (Dan Morris, Joel Brandon, Stephano Sommadosi) и впервые предложен в книге Брэндона и Морриса Just Don't Do It: Challenging Assumptions in Business (McGraw-Hill, 1988). .

При этом подход к реализации каждой версии на этом эволюционном пути – такой же, как и к изменению, нацеленному на конкретное усовершенствование.

Компании работают, исполняя процессы. Процессы работают так, как диктуют бизнес-правила. Таким образом, эффективность компании напрямую зависит от качества процессов и правил . Но сегодня к ним добавляется еще один элемент: способность компании воспринимать изменения и быстро к ним адаптироваться . Наиболее конкурентоспособные компании способны управлять всеми тремя составляющими и рассматривают свои операции как нечто постоянно меняющееся, текучее.