Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Это подразумевает как минимум, что менеджер проекта начнет его с определения конечных результатов и внутренних стандартов сбора данных, проведения интервью, моделирования и т. п. Разумеется, если подобные стандарты в компании уже существуют, их следует придерживаться.

Подробнее о том, как разрабатываются модели процессов, см. в главе 3 «Моделирование процессов».

Любые изменения должны начинаться с твердого понимания того, как бизнес работает сегодня, его проблем и задач. Однако это понимание постоянно меняется, так как компании приходится приспосабливаться к реалиям бизнеса и к конкуренции. Поэтому то, как бизнес работал шесть месяцев назад, скорее всего не совсем то, как он работает сегодня. Старые модели и старая информация от IТ, группы бизнес-архитектуры или процессной архитектуры почти всегда являются устаревшими и могут нанести вред при проектировании процесса. Вследствие этого всегда необходимо начинать с верификации имеющейся информации и ее актуализации там, где это необходимо.

Многие задаются вопросом: почему я должен беспокоиться о модели «как есть»? Я изменяю компанию, почему просто не сосредоточиться на будущем состоянии? Ответ прост: потому что, прежде чем менять процесс, необходимо его понять. Вы не сможете просто создать концептуальную будущую модель бизнеса и рассчитывать на ее реализацию, не обеспечив возможность перехода от текущего состояния к будущему.

Отчасти необходимость изучения текущих операций обусловлена тем, что бизнес редко предоставляет возможность проектирования «с чистого листа». Как правило, команда не имеет такой роскоши, как возможность спроектировать целиком совершенно новое бизнес-направление, а должна принимать во внимание существующий бизнес, его ограничения, проблемы, затраты и культуру. Еще больше ограничивает возможные проектные решения требование того, чтобы они не оказывали воздействия на операции ниже или выше по потоку работ от той части бизнеса, которая подвергается изменениям.

Там, где речь действительно идет о работе над совершенно новыми операциями или сквозным процессом, команда имеет возможность не принимать во внимание многие из ограничений, присущих изменениям бизнес-операций. Но и в этом случае команда должна учитывать, как новые операции впишутся в общий контекст бизнеса и какую поддержку им сможет обеспечить IТ. Поэтому даже проектирование с чистого листа не обходится совсем без ограничений.

По этим причинам просто невозможно рассматривать изменения так, как будто вы начинаете с нуля, – без учета истории, культуры, возможностей IТ и финансовых ограничений, не принимая в расчет части бизнеса, остающиеся за рамками проекта. Учитывая все эти реалии, команде проектировщиков совершенно необходимо разбираться в текущих операциях как на верхних, так и на нижних уровнях детализации.

Вдобавок обычно всего несколько людей действительно знают, как выполняется работа во всем процессе или в подразделении. Конечно, у руководителей есть неплохое представление, но, учитывая, как правила выполнения неавтоматизированных работ меняются по мере необходимости, никто не может гарантировать, что какое-то действие будет выполнено одним способом больше одного раза. Вот почему постоянство результата является проблемой многих компаний.

Примечание:полное понимание того, как работает бизнес, может дать немедленный эффект за счет стандартизации правил и потоков работ. Оно также даст возможность бизнесу незамедлительно – еще до начала анализа потоков работ – принять решения по улучшению операций.

Таким образом, проект любой новой («как будет») бизнес-модели должен принять во внимание реалии текущих операций, существующие проблемы и возможности. Следует также учитывать существующие бизнес-правила, нормативные сроки, необходимость сглаживания нагрузки на персонал, существующие корпоративные политики и стандарты, требования к отчетности, требования аудита и т. д. Эти факторы должны быть выявлены и описаны в ходе анализа текущих («как есть») операций.

Таким образом, анализ моделей и информации «как есть» – это первая возможность проявить изобретательность и смекалку. В ходе изучения собранной информации аналитики могут обнаружить несоответствия, бессмысленные действия и возможности для усовершенствования. Это становится основой для рекомендаций по изменениям. Обычно они делятся на две категории: на быстрые, недорогие, немедленные улучшения («низко висящие яблоки») и долгосрочные, более глубокие, более радикальные и более дорогостоящие улучшения.