Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Чтобы правильно выбрать рамки проекта и средства, аналитик должен принять во внимание контекст процесса и его ценность для заказчиков и для других процессов. В подробностях эти аспекты рассматриваются ниже.

Хотя подлежащие анализу процессы могут быть известны наперед (см. главу 9 «Управление процессами предприятия»), здесь не исключены конфликты приоритетов. Поэтому широкомасштабный и кросс-функциональный анализ подразумевает регулирование – правила приоритизации и очередности аналитической работы. Например, организация может выбрать следующие критерии приоритетности:

• процессы, взаимодействующие с клиентом;

• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;

• процессы, обеспечивающие процессы, представляющие большую ценность для бизнеса;

• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.

Далее каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность процесса исходя из суммы баллов.

Но каким бы ни был метод ранжирования, он должен выбирать процессы, непосредственно отвечающие за достижение целей организации и оказывающие влияние на критический для бизнеса результат.

Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения.

Например, если речь идет о процессе найма персонала, анализ можно нацелить на оценку кандидата в контексте процесса выбора кандидата. Второй вариант – анализ оценки кандидата в контексте процесса адаптации нового сотрудника. В этом случае анализ выйдет за границы традиционного найма и будет охватывать также начальный инструктаж, предоставление сотруднику льгот и компенсаций, выдачу офисных принадлежностей и т. п. При выборе рамок анализа следует исходить из целей и ожидаемых результатов. Если цели относятся к сквозному процессу, то рамки должны быть широкими. Но если нет и предметом анализа является только оценка кандидата, тем не менее следует рассмотреть влияние на связанные процессы вверх и вниз по потоку работ, даже если они остались за рамками анализа.

После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа. Достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы? Слишком тщательный анализ может помешать проектированию процесса. Необходимо всеми силами избегать аналитического паралича, речь о котором пойдет ниже.

Прежде чем принимать решение о границах анализа, есть смысл собрать мнения представителей разных подразделений. Важным является то обстоятельство, что чем больше бизнес-функций и действий включает проект, тем сложнее анализ и тем больше времени он займет. Чтобы избежать переусложнения и сделать прогресс видимым, команда может прибегнуть к разбиению процесса на подпроцессы, которые анализируются по отдельности.

Нет какого-то одного правильного способа анализировать бизнес-процессы. Предмет изучения, методы изучения, средства и т. д. – все это определяется характером процесса и информацией, имеющейся на момент начала анализа. Некоторые проекты с самого начала располагают полной и верифицированной моделью, которая становится предметом анализа. Другие требуют разработки или как минимум проверки модели.

Аналитик вместе с процессной командой должны просмотреть и выбрать подход к анализу или методологию. Такие формальные методологии совершенствования процессов, как шесть сигм, бережливое производство или другие методы управления качеством, рассматриваемые в главе 6 «Управление эффективностью процессов», содержат полезные для анализа средства и шаблоны. Выбрав методологию, можно выбирать методы и инструменты из ее арсенала.

Если сделан выбор в пользу формальной методологии, то команда должна пройти обучение и/или получить опытного наставника, который поможет эту методологию применить. Важно также учитывать отрасль и задействованные в процессе технологии. Там, где процесс управляется с помощью измерений качества, как в случае производственной линии, будут уместными формальные методы, опирающиеся на эти данные. Если такие данные недоступны или процесс не структурирован, то лучшим вариантом может оказаться прагматичный анализ.