Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Если в наличии имеется операционная среда BPM с использованием BPMS, то такое измерение делается достаточно просто на основе информации из BPMS и связанной с ней базы данных. Но, если работа подразделения обеспечивается традиционной компьютерной системой, сбор информации для мониторинга и измерений потребует дополнительного программирования и переработки программных интерфейсов к данным унаследованных приложений (всех систем, используемых подразделениями, участвующими в измеряемом процессе).

Вопросы, которые мы сможем задавать, будут зависеть от того, на какой уровень мы их будем адресовать: процесса или потока работ. На уровне потока работ внимание должно быть сосредоточено на перемещении результатов работы от одного действия к другому и на участках, где возникают проблемы с качеством или какие-нибудь еще. На уровне процесса внимание сосредоточено на передаче результатов работы между отделами и на качестве результата, передаваемого следующему подразделению в рамках процесса. При этом измеряемые величины на обоих уровнях будут практически одними и теми же: время цикла, качество, точность принятия решений и т. д. Отличие, таким образом, заключается в контексте и в том, как эту информацию можно использовать для улучшения деятельности.

В значительной степени это зависит от обстоятельств. Это определяется несколькими факторами, в том числе такими:

• насколько гибко можно извлекать данные из нескольких компьютерных систем;

• понимание процессов – уровень процессной зрелости;

• изощренность поднимаемых вопросов эффективности и измерений действий, качества и т. д.;

• соглашение о том, что измерять и как измерять;

• способность IТ создать гибкую систему измерения эффективности;

• представление отчетности и возможность углубления в данные;

• одобрение измерений эффективности теми, чьи показатели будут измерять.

Примечание:порядок пунктов в этом списке не отражает их важность, сложность и т. п.

Эта информация станет основой для разовых и для непрерывных усовершенствований.

У любой компании способность измерять эффективность процесса напрямую связана со способностями, перечисленными в моделях процессной зрелости. Следовательно, для того чтобы сформировать ожидания и создать план развития измерений, необходимо сопоставить эти модели с возможностями компании по измерению и предоставлению отчетности. Это позволит компании нарастить базовые способности, необходимые для любых измерений. В результате руководство сможет определить, какая информация ему необходима, а затем понять, что требуется для сбора этой информации и для формирования отчетности.

Для многих руководителей сбор этой информации направлен на поддержку таких подходов, как шесть сигм или ABC. Другие ориентированы на более стратегические подходы: бизнес-аналитику с возможностью углубления в данные и имитационным моделированием [104] Simulation . – Прим. пер. . В любом случае измерение эффективности может обеспечить всесторонний взгляд на текущую деятельность с любым уровнем детализации: процесс, поток работ или задача. Кое-что из того, что можно измерять, рассматривается ниже в этой главе.

На практике использование компаниями отчетности по эффективности процессов будет эволюционировать. На первом этапе могут измеряться не те показатели, и, как следствие, информация может быть неполной, частично некорректной, или ее полезность будет ограничена. По мере роста понимания руководством информации и того, как ее можно использовать, содержание информации и способ ее представления будут изменяться. Скорость этой эволюции определяется реальным использованием информации об эффективности: чем больше она используется, тем лучше руководство понимает реальную потребность в отчетности и способы использования информации. И как это всегда бывает с хорошими вещами, чем больше пользы мы от них получаем, тем быстрее растет наша потребность в них.

Однако, чтобы добиться такой востребованности, необходимы время и усердие. Руководителям придется начать с низкой точки и довести программу измерения эффективности до высокого уровня совершенства. Мы это упоминаем, чтобы помочь сформировать правильные ожидания.

Повторим еще раз: очень мало компаний смотрят на управление эффективностью с процессной точки зрения. Многие пытаются управлять компанией с помощью финансовых показателей, которые предлагают достаточно грубые оценки эффективности и методы ее улучшения. Другие внедряют программы повышения качества и пытаются влиять на эффективность, опираясь на статистические отклонения от отраслевых или каких-то других стандартов. Оба варианта являются неплохими отправными точками и основательными подходами к повышению эффективности, но этим и практически всем остальным подходам недостает фреймворка, дающего возможность понять, какие данные действительно нужны руководству и какие действия надо предпринять, чтобы более эффективно использовать информацию. Оба подхода успешно сигнализируют, когда что-то происходит, но они не отвечают на вопросы, почему и как это происходит. Что еще хуже, только немногие организации способны всерьез анализировать свою деятельность, перестраивать участки с целью изменения показателей эффективности и затем создавать или модифицировать компьютерные системы, необходимые для реализации этих изменений.