Марина Шермет - Управление изменениями

В каждой из описанных ситуаций был дан старт, но новое начало так и не возникло. Люди все еще чувствовали себя в нейтральной зоне, переживая потерянность, запутанность и неуверенность. Начало возникнет только тогда, как люди «пройдут через пустыню» и будут эмоционально готовы работать по-новому, видеть себя новыми людьми. Старт влечет за собой новые ситуации. Начала же сопряжены с новым пониманием, новыми ценностями, новым отношением, а большинство из них – и с новой идентификацией.

Старт можно и нужно внимательно разработать, как и любой объект. Начало можно и нужно взрастить, как растение. Записи о стартах заносят в графики как то, о чем решено заранее. О них сигнализируют заметки: «25 марта 24 районных филиала перегруппируют в 6 региональных офисов». В то же время начало – финальный этап органического процесса, названного нами «переход», и его временные рамки не определяются записанными в графике датами. Время начала определяется умом и сердцем.

План управления изменением детально описывает старт, но если в нем и рассмотрено начало, то предполагается, что происходит оно автоматически, как только люди «начинают делать что-то новое». По всей видимости, начальники исходят из аналогичного предположения, что и демонстрируют раздраженными высказываниями: «У вас было целых две недели для того, чтобы разобраться с новой компьютерной системой (или с тем, как работают автономные группы, и т. д.)! Но не похоже, чтобы вы с этим справились. В чем проблема?» Очевидно, они путают старт с началом.

Начало – странная вещь. Люди его одновременно и хотят, и боятся. После продолжительного и, казалось, бессмысленного странствия через нейтральную зону все облегченно вздыхают, прибыв туда, куда стремились, – к Земле обетованной. Но в то же время начало страшит новыми обязательствами: людям приходится меняться, как того требуют сложившиеся условия. Есть множество причин, по которым сотрудники препятствуют начинаниям, хотя сама идея начала их может привлекать.

Начало снова возрождает некоторые прежние беспокойства, появившиеся на этапе завершения. Но, в конце концов, оно устанавливает реальность завершения. Например, я не могу быть «абсолютно уверен», что мои прежние отношения с кем-то окончены, пока не изменю свое мнение после начала новых отношений. В решении прекратить выполнять какую-то функцию есть что-то временное, если, конечно, эта функция не замещается чем-то другим. Новое начало «ратифицирует» завершение. (Такая окончательность является источником особой приподнятости настроения, поскольку сигнализирует о полном разрыве и появившемся шансе начать все с нуля.)

Перспектива рискованного нового начала, возможно, найдет отклик в прошлом. На личностном уровне это может повлечь за собой воспоминания о прежних неудачах, болезненно отразившихся на вашем самолюбии. На уровне организации это может натолкнуть на мысль об аналогии со случаями, когда наказывали за неуспех, или с какой-то конкретной ситуацией, в которой подготовка нового начала была прервана самым грустным и неожиданным образом.

Как и любой органический процесс, начало не может наступить по приказу. Время начала приходит тогда, когда этого требует сам ход процесса перехода, подобно тому, как ягоды и фрукты созревают по естественному графику, а не по чьему-то желанию. Именно поэтому так важно понимать суть процесса перехода и на каком этапе процесса в данный момент находятся люди.

«Вперед!»…Согласитесь, что если, не указывая направления, выпалить этим словом одновременно в монаха и революционера, то они пойдут по совершенно разным дорогам.

В основе любого изменения почти всегда есть намерение, хотя иногда его нужно адаптировать к интересам и восприятию аудитории. Для рядовых рабочих в идее увеличения доходности на одну акцию мало смысла, если, конечно, не представить идею в терминах влияния на их ценные бумаги, выплаты или на условия работы. Аналогично дело обстоит и с не менее важными идеями улучшения качества, удовлетворения желаний потребителя, увеличения доходности.

Одним из страшных препятствий прихода нового начала является нечеткость намерений грядущих изменений. Есть разные причины очевидного отсутствия намерения, и все они требуют от вас различных действий.

1. Намерение неясно, поскольку его еще не разъяснили доступно, в понятных всем терминах. Так может случиться, если намерение не обсудили эффективно или если люди не поняли объяснений. В любом случае предоставьте дальнейшие объяснения (или попросите их), дав понять, что вы не сомневаетесь в самом намерении, но вам нужна помощь, чтобы донести это намерение до сознания ваших людей.