Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Глядя на некоторых людей, я думаю о том, что из них однажды получатся отличные руководители. И, если честно, мне их немного жаль. Ведь им придется пройти весь этот путь. От начала до конца. Несмотря на хорошие организаторские способности и умение увлечь людей идеей.

Организаторские способности – это еще не руководитель. До тех пор пока не изменилось отношение к людям и проблемам – еще не руководитель. Способность быстро принимать решения – это прекрасно. Но этого мало. Умение находить общий язык с любым человеком – замечательно. Но этого не хватит. Это лишь базовые кондиции, развитие которых является частью становления менеджера.

Руководитель должен объединить в себе все эти качества и при этом суметь найти в себе силы правильно относиться и к людям, и к задачам. Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель».

Так что тому, кто хочет быть в этой профессии на высоте, придется не только осваивать инструментарий, но и менять себя.

Менять придется все то, что мешает вам объективно смотреть на людей и события. Все, что может серьезно помешать грамотному управлению. Нужно снизить влияние как собственных, так и чужих эмоций на принимаемые решения. Нужно отказаться от предубеждений в отношении людей.

О самых главных изменениях поговорим подробнее.

Фокус ответственности

Во-первых, фокус ответственности. Исполнитель отвечает только за свои действия. И то с оглядкой на начальника. Руководитель отвечает за действия всех своих людей. И не может оправдать свои провалы неправильными действиями подчиненных.

В своей практике руководителям, которые пытались свалить ответственность на собственных сотрудников, я предлагал либо перейти в специалисты, либо уволиться. Второе – чаще.

Можно и нужно изменить и свое отношение к чужим достижениям. «А за него все родители сделали», «Да он просто с начальником подружился», «Не будешь своим – ничего все равно не получится». Это слова исполнителей, которым суждено ими же и остаться. Руководитель по своей сути – это человек, настроенный на достижение результата. А значит, он будет думать не о том, по какой волшебной причине кто-то добился успеха, а о том, какие действия нужно совершить, чтобы сделать это самому.

Отношение к своей выгоде

Привыкните к тому, что ваша выгода вторична. Должна выигрывать система. Поэтому основа продуктивного руководства – компромисс. Мы живем в мире конфликтов. Сотрудник часто хочет меньше делать и больше получать. Организация – меньше платить и получать больше результатов. Руководитель хочет, чтобы подчиненные понимали его с первого раза, а сотруднику требуется больше информации от руководителя. И так далее. И в любом конфликте руководитель должен находить золотую середину. Для сотрудников он – представитель организации, поэтому должен и ориентироваться на интересы организации, и принимать во внимание потребности сотрудников. Это не так легко, как кажется.

Отношение к чужим ошибкам

Также нужно изменить свое отношение к ошибкам других людей. Если вы не умеете прощать промахи, то не научитесь грамотно руководить. Ведь все когда-то делают ошибки. Но не все умеют управлять своими эмоциями в отношении ошибок, сделанных другими.

Нужно будет найти баланс между категоричностью и мягкостью. Категоричные оценки ведут к тому, что люди демотивируются и перестают пытаться выполнить работу качественно, так как начальнику все равно никогда не угодишь. Кроме того, когда сотрудники считают, что спорить с руководителем совершенно бесполезно, они перестают проявлять какую-либо инициативу. С другой стороны, слишком мягкие оценки приведут к такому же эффекту, с той разницей, что вызван он будет пренебрежением к мнению «доброго» руководителя.

Желание идеального результата

Еще один важный момент, который мешает руководителю, – перфекционизм. Желание того, чтобы все было выполнено идеально. У перфекционистов не получается руководить людьми до тех пор, пока они не смирятся с тем, что у других людей может быть другое видение выполнения задачи. И оно даже может в корне отличаться от видения руководителя.

Для того чтобы победить собственный перфекционизм, нужно понять, что идеал существует только в голове того, кто ставит задачу. И далеко не факт, что это действительно лучший вариант из возможных. Один мой знакомый предприниматель не мог запустить рекламную кампанию нового продукта в течение нескольких месяцев из-за того, что все варианты, которые приносили ему и его сотрудники, и рекламные агентства, казались ему несовершенными. И, как он ни пытался объяснить им, чего он хочет, идеальный вариант так и не появился. Только убытки заставили его принять концепцию, предложенную дизайнерами. Зато, посчитав потерянные деньги, он все-таки снизил свои ожидания. И не только по отношению к дизайну. Через несколько недель его сотрудники поделились, что с ним стало намного легче работать.