Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Эффективное распределение внимания руководителей в организации (%)

В таблице я привожу примерное распределение внимания менеджеров, при котором организация могла бы работать максимально эффективно.

Часто мне задают вопрос, почему руководители среднего и младшего звена должны часть своего внимания тратить на стратегию компании, ведь они не имеют на нее никакого влияния. Действительно, они не принимают стратегических решений. Но они являются проводниками стратегии для своих подчиненных, а значит должны уделять ей часть своего внимания. Должны правильно трактовать стратегические решения высокого руководства и правильно доводить их до сотрудников. Без этого люди, работающие в организации, теряют часть ответа на важный вопрос – «Зачем я работаю?». А из-за этого испытывают трудности с мотивацией, осложняя руководителю работу.

Так же и акционеры должны небольшое количество своего внимания уделять вопросам поддержания мотивации в топ-менеджерах. Без этого нарушается «человеческая» связь в организации, начинаются интриги и внутренние противостояния.

В реальности все происходит иначе, чем в идеальной картине.

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. И, когда такой человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, вместо того чтобы осваивать инструменты руководства людьми, старается любыми силами достичь результатов. Самый очевидный путь – сделать это самому. Не зря же одно из любимых выражений руководителей – «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай это сам». Это приводит к тому, что младшие руководители становятся хорошими экспертами – специалистами в своем деле, но отнюдь не в управлении. Ведь их внимание направлено не на людей, которыми они руководят, а на решение рутинных рабочих задач, которые подчиненные не успевают сделать вовремя или не могут выполнить достаточно качественно.

Из тех, кто «выплыл», то есть сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, назначают менеджеров среднего звена. Начальников над начальниками. Именно они, по идее, должны заниматься координацией взаимодействия и направлять на это большую часть своего внимания. Однако, только оказавшись на этом уровне, люди всерьез задумываются о том, чтобы научиться руководить людьми. Это неправильно, но логично. Ведь начальник, в подчинении которого находится несколько подразделений, физически не может успеть выполнить работу за всех подчиненных.

Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Именно к ним приходят руководители подразделений решать конфликтные вопросы, большую часть из которых, кстати, порождают причины не системные, а эмоциональные. Поэтому внимание исполнительного топ-менеджмента отвлекается от решения системных задач на «тушение пожаров» – решение сиюминутных вопросов взаимодействия. Времени же на системные преобразования остается немного.

Стратегические менеджеры также грешат тем, что занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.

Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия.

Конечно, посмотрев на таблицу распределения внимания, вы можете вполне справедливо заметить, что такое распределение внимания менеджеров возможно только в крупных компаниях, где достаточно ресурсов и определены уровни управления. Но как быть руководителям средних и тем более малых компаний, в которых владельцу приходится и стратегией заниматься, и вопросы ресурсов решать, а иногда и делать работу исполнителя?

Вариант только один. Сформировать соответствующие модели мышления, меняя которые, вы сможете быть эффективны в разных областях.

Сложнее всего в использовании такого подхода научиться переключаться между различными способами принятия решений. Это требует высокой дисциплины и специальных инструментов создания моделей мышления. Об этом и поговорим дальше.