Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;

• не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;

• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;

• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?» (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?» (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя «Да», то работодатель утверждает, что «коврика не было», ну а если «Нет», то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;

• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;

• не принимайте на работу без испытательного срока;

• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;

• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.

И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_

Новенький сотрудник – старому:

– Как давно вы работаете на нашем предприятии?

– С тех пор как припугнули, что уволят!

Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим «ответственность» руководителя, создающего команду, а по оси ординат – «компетентность» создающего команду.

Мы можем бесконечно долго мечтать о формировании команды, однако понятие «мечтать», как правило, сопряжено не только с низкой компетентностью (мечтать могут все, создавать компетентны лишь единицы), но и с низкой ответственностью (никто тебя не может упрекнуть в том, что ты безответственно мечтаешь).

Именно поэтому только цель, определяющая конкретно, измеримо, в установленный срок – желаемый субъектом управления (руководителем, тренером, капитаном) – результат, обеспечивает необходимый уровень ответственности управленцев и исполнителей и создает зону поиска компетентных решений по преобразованию виртуальной цели в осязаемую действительность.

Наличие, таким образом, идеи является необходимым, но не достаточным условием достижения результата. Далее следует выбор вариантов действий, сами действия и только потом результат.

Эффективный найм – это тоже набор результативных действий, объединенных в целостную систему, каждый элемент которой создает свою необходимую часть желаемого результата.

Первая часть системы эффективного найма – это формулировка грамотного технического задания на отбор кандидатов в создаваемую команду.

Пятишаговая модель квалифицированного отбора в соответствии с FiSEQ – подходом Дениса Нежданова – включает пять шагов разработки соответствующего технического задания. Эти пять шагов включают в себя ответы на пять вопросов, которые конкретизируют «хотелки» руководителя о том, кто, когда и как должен появиться в команде.

Шаг 1: определение результатов,которые должен создавать новый член команды в соответствующей должности. Для бухгалтера это может быть своевременная сдача отчетности с отсутствием претензий со стороны контрольно-надзорных органов. Для начальника цеха это может быть выполнение плана производства в каждом отчетном периоде с использованием необходимых и достаточных людских, организационных и материально-технических ресурсов.