Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Требование первое– ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.

Ректальный тип (от лат. rectum — «прямая кишка») предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.

Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.» – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.

Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Практически все менеджеры по найму считают себя хорошими интервьюерами. Однако парадокс: если несколько эйчаров побеседуют с одним и тем же кандидатом в одной и той же комнате, то с 90 %-ной вероятностью единодушия в решении о найме у них не будет.

В чем дело? Эта несостыковка натолкнула Лу Адлера, главу компании по подбору талантов, на поиски универсального вопроса для собеседования, который приведет кадровиков к согласию. После нескольких лет проб и ошибок он выбрал этот: «Какой один проект или задачу вы считаете самым значимым достижением вашей карьеры на сегодняшний день?»

Наверняка вы слышали этот вопрос. Насколько просто вам было ответить на него? А теперь представьте, как бы вы ответили в следующие 15–20 минут на эти дополнительные вопросы Адлера.

• Могли бы вы детальнее рассказать о достижении?

• Расскажите о компании, вашей должности, обязанностях и о том, какая роль отводилась вам в команде.

• Какие конкретные результаты были достигнуты?

• Когда это происходило и как долго длилась работа?

• Почему для работы выбрали именно вас?

• С какими 3–4 значимыми проблемами вы столкнулись и как справились с ними?

• В каких вопросах вы приложили дополнительные усилия и проявили инициативу?

• Расскажите пошагово, как вы руководили работой и как замеряли успешность.

• Опишите, в какой обстановке вы работали и какие у вас были ресурсы.

• Объясните вашу манеру управления. Нравится ли она вам?

• Какие технические навыки требовались для работы и как вы их применяли?

• Какие значимые ошибки вы допустили?

• Чем в проекте вы действительно наслаждались?

• Приведите примеры, как вы повлияли на других участников проекта.

• Как вы изменились и выросли в плане личности?

• Что бы вы сделали иначе, будь у вас такая возможность?

• В какой официальной форме были признаны ваши достижения?

• Какой результат вашей работы в должности, на которую вы претендуете, был бы для вас свидетельством успеха через месяц, полгода, год?

Обстоятельные и достаточно подробные для 20-минутной беседы ответы на эти вопросы расскажут интервьюеру о кандидате все, что надо знать, уверяет Адлер. Однако истинный секрет кроется не в вопросах. Самое важное – это детали, лежащие в основе достижений. В этом настоящий смысл интервью – вникнуть в детали.

Не тратьте время на заумные вопросы. Лучше учитесь получать ответ на этот главный вопрос, советует Адлер. Задавайте его снова и снова, связывая факты в единое целое. Наймите таким способом несколько людей, и, вероятно, вы сами поймете, что это действительно важнейший из всех возможных вопросов.

А какой собственный «главный вопрос» для собеседования есть у вас?

Второй критерий отбора сотрудников– это критерий доминирования их психологической роли.

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: «Я делю сотрудников на два типа: “кошки” и “собаки”. Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности, и она думает, что это она высший разум!»