Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Если компания первой заметит новый действенный способ сегментации, это дает ей исключительное право на получение значительных конкурентных преимуществ. Например, компания Federal Express обнаружила, что срочная доставка небольших посылок – это сегмент, в котором не специализируется ни одна из компаний. В этой связи на фирме была разработана стратегия, позволяющая обслуживать данный сегмент, цепочка создания стоимости была пересмотрена и реорганизована, в результате чего компания получила существенные преимущества перед конкурентами, обслуживавшими данный сегмент в рамках стратегий более широкой специализации. Аналогичным образом компания Century 21 первой обнаружила крупный сегмент общенационального уровня в сфере брокерских услуг по недвижимости.

Широкая специализация не дает стопроцентных конкурентных преимуществ там, где отрасль состоит из сегментов . Компания с широкой сферой специализации должна добиться устойчивых конкурентных преимуществ благодаря работе в нескольких сегментах, если она собирается получать доходы выше среднего уровня. Эти конкурентные преимущества являются результатом использования взаимосвязей между сегментами. Например, стратегия лидерства в издержках в этом случае будет базироваться на минимизации затрат через действие эффекта масштаба и в силу других конкурентных преимуществ в нескольких сегментах. Стратегия дифференциации будет основываться на стремлении к исключительной позиции продукта на рынке благодаря тому, что он соответствует таким критериям использования и оповещения, которые ценятся в нескольких сегментах. Но без каких-либо осязаемых преимуществ от широкой сферы деятельности наличие структурных различий между сегментами является гарантией того, что компания с широкой сферой специализации начнет «пробуксовывать».

Компании с широкой сферой деятельности обычно обслуживают слишком большое количество сегментов . Компания, ориентированная на широкую сферу деятельности, рискует проиграть фирмам, избравшим стратегию специализации, так как ее цепочка создания стоимости окажется недостаточно оптимизированной для работы в некоторых сегментах. Сокращение числа обслуживаемых сегментов сделает ее менее уязвимой, а также будет способствовать повышению уровня доходности благодаря ликвидации неприбыльных сегментов. Компания с широкой сферой деятельности должна подумать об отказе от таких сегментов, где:

• Имеется мало преимуществ за счет взаимосвязей с другими сегментами.

• Компания вынуждена полностью модифицировать свою стратегию, чтобы обслуживать этот сегмент.

• Сегмент недостаточно привлекателен со структурной точки зрения.

• Уровень продаж невелик, а потенциал роста ограничен.

• Соображения обороны не требуют непременного присутствия компании в сегменте для блокирования прихода потенциальных конкурентов.

Необходимо постоянно возвращаться к вопросу о релевантных сегментах и границах сферы деятельности . Со временем в отрасли всегда будут возникать новые стратегически значимые сегменты из-за изменений в поведении покупателей, возникновения новых покупательских групп, появления технологий, изменяющих схему взаимосвязей между сегментами. Это означает, что выбор сферы конкуренции в отрасли надо постоянно пересматривать. Компания не должна механически принимать исторически установленную в отрасли сегментацию и работать в соответствии с ней – а ведь руководители имеют свойства неохотно расставаться с устаревшими схемами сегментации. Если вы избрали сегменты специализации раз и навсегда, это верный путь к стратегической катастрофе.

Новые технологии изменяют прежние предпосылки сегментации . Новые технологии, особенно в области электроники и информационных систем, создают возможность как для обнаружения новых сегментов специализации, так и для применения новых стратегий, ориентированных на широкую сферу деятельности. Благодаря гибкости производственного процесса, логистики и других видов деятельности по созданию стоимости компании с широкой специализацией получат возможность приспосабливать определенные виды деятельности к обслуживанию тех или иных сегментов, сохраняя при этом исходную структуру цепочки стоимости. Из-за этого преимущества стратегии специализации в некоторых отраслях становятся менее устойчивыми. В то же время благодаря тому же технологическому прогрессу более жизнеспособными становятся стратегии, нацеленные на обслуживание новых сегментов. Например, компьютерная разработка продуктов позволяет сократить расходы на создание новых разновидностей продукта. Компании должны уделять особое внимание тому, как новые технологии разрушают традиционную логику специализации или широкой сферы деятельности в каждой отрасли.