Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Ответ на поставленный в заголовке вопрос зависит от размера сегмента и от того, окупятся ли затраты на приспособление цепочки стоимости к работе в данном сегменте. И даже если цепочка стоимости, выстроенная в соответствии с потребностями сегмента, окажется оптимальной, затраты на ее модификацию вполне могут значительно превысить доходы. Это означает, что для обслуживания многих потенциальных сегментов выбирать стратегию специализации не стоит.

Есть четыре способа сделать новый сегмент жизнеспособным, используя стратегию специализации. Первый способ – сократить затраты на модификацию цепочки стоимости. Например, применение стратегии специализации становится возможным благодаря уменьшению действия в отрасли эффекта масштаба. Второй случай – сегмент становится жизнеспособным в процессе роста, что позволяет окупить фиксированные издержки на обслуживание этого сегмента. Третья возможность – компания использует сложившиеся взаимосвязи с другими отраслями, чтобы преодолеть нехватку масштаба при обслуживании этого сегмента. И наконец, сегмент будет жизнеспособным, если компания избирает глобальную сферу конкуренции, аккумулируя объемы производства в нескольких странах и позволяя проявиться действию эффекта масштаба. В данном случае компания использует географические взаимосвязи.

Компании могут получить конкурентные преимущества, открывая новые стратегии специализации: источником стратегии может стать, например, обнаружение неизвестных схем сегментации или открытие возможностей сделать потенциально существующие сегменты жизнеспособными. В некоторых технологиях в последнее время произошло ослабление действия эффекта масштаба – это касается, например, производства и разработки компьютеров. Данное явление, наряду с укреплением способности использовать взаимосвязи между подразделениями (см. главу 9) и конкурировать в мировой сфере, будет являться источником возможностей разработки новых стратегий специализации в 1980-е годы.

Я пока говорил о том, как выбирать сегмент или небольшую группу сегментов для реализации стратегии специализации, основываясь на анализе прибыльности сегмента и наличии взаимосвязей между сегментами. Последний вопрос при разработке стратегии специализации – это проблема устойчивости: сможет ли компания защитить свои преимущества при атаке конкурентов. Устойчивость преимуществ, полученных благодаря стратегии специализации, определяется тремя факторами:

• Возможность защиты от атак конкурентов с широкой специализацией . Данный фактор определяет интенсивность и устойчивость преимуществ, полученных благодаря специализации, по сравнению с конкурентами, имеющими широкую сферу деятельности.

• Возможность защиты от воспроизведения . Данный фактор говорит о наличии барьеров для перехода из сегмента в сегмент; это важно в том случае, если конкурент, работающий в другом сегменте, поведет наступление на сегмент компании, скопировав ее стратегию специализации. Необходимо также продумать оборонительные меры для защиты от конкурентов, избирающих еще более узкую специализацию.

• Возможность защиты от угрозы замещения . Данный фактор говорит о наличии риска перехода покупателей в другие сегменты, не обслуживаемые в данный момент в рамках стратегии специализации компании.

Конкуренты с широкой специализацией либо уже работают в сегменте, на обслуживании которого компания специализируется, либо в любой момент могут атаковать этот сегмент, так как базируются в других, смежных сегментах. Преимущества компании, избравшей специализацию, относительно конкурентов с широкой сферой деятельности зависят от следующих факторов:

• Количества и качества компромиссных решений, на которые конкурент с широкой специализацией идет при обслуживании занятого компанией сегмента наряду с другими сегментами.

• Конкурентных преимуществ, возникающих в результате одновременного осуществления деятельности для тех сегментов, в которых работает конкурент с широкой специализацией.

Чем более отличается цепочка создания стоимости компании, избравшей специализацию, от той цепочки, которая необходима для обслуживания других сегментов, тем более устойчивые преимущества будет давать стратегия специализации. Например, в производстве кондиционеров в США и Европе дистрибьюторские каналы, обслуживающие коммерческих покупателей и индивидуальных потребителей, работают отдельно от тех, кто обслуживает отраслевые рынки. Но в Латинской Америке, Азии и на Ближнем Востоке одни и те же каналы реализуют весь ассортимент продукции. Оказывается, что стратегия специализации более успешна и дает более устойчивые преимущества в Соединенных Штатах и в Европе, потому что при этом компания приспосабливает свою цепочку создания стоимости к работе канала, обслуживающего ее целевой сегмент. Стратегия специализации дает тем более устойчивое преимущество, чем более отличны и необычны потребности покупателей в этом сегменте по сравнению с другими сегментами.