Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Укрепление оснований дифференциации . Благодаря конкурентам компания получает в распоряжение дополнительные основания дифференциации для своих продуктов, ведь продукты конкурентов в данном случае выступают как объект сравнения. Если бы этих продуктов на рынке не было, покупателям сложнее было бы оценивать свойства производимых компанией продуктов, что привело к тому, что покупатели становились бы более чувствительными к ценам или к уровню обслуживания. В результате покупатели применили бы свою рыночную власть, заставив компанию снизить цены на товары или требуя повышения уровня обслуживания и качества продуктов. Но продукты конкурентов становятся отправной точкой для сравнения эксплуатационных характеристик, что позволяет компании более убедительно подтверждать превосходство своих продуктов по эффективности или снизить затраты на дифференциацию. Таким образом, продукты конкурентов – это своего рода стоимостные сигналы о продуктах компании (о стоимостных сигналах см. главу 4). Например, в производстве потребительских товаров благодаря наличию непатентованных продуктов компании, производящие марочный, фирменный товар, могут удерживать высокие наценки на свои продукты. Однако выгоду из того, что продукты конкурентов выступают в качестве объекта для сравнения, можно извлечь только в том случае, если продукты компании действительно являются дифференцированными; в противном случае покупатели быстро оценят сходства и различия и поймут, что наценка на товары компании необоснованно высока.

Когда продукты компании значительно превосходят по всем параметрам продукты большинства компаний на рынке, наличие равных по уровню конкурентов весьма желательно: благодаря им компания может рассчитывать на укрепление оснований для дифференциации своих продуктов. Порой сложно добиться повышения наценок по отношению к производителям товаров стандартного качества, если у компании не появится в этом отношении реальный конкурент, даже когда качество продуктов компании вполне оправдывает высокие наценки. Например, известно, что компания IBM долгое время не могла удерживать высокие цены на свои разработки в области таких программных продуктов, как информационные системы управления, пока в отрасль не вошла «большая восьмерка» – восемь крупнейших аудиторских фирм – со своими дорогостоящими продуктами. Покупатели доверяли компаниям «большой восьмерки» и благодаря их высоким ценам смогли принять и те высокие наценки, которые IBM запрашивала за услуги своих независимых компаний по разработке и поставкам программного обеспечения.

Наличие такого стандарта для сравнения особенно выгодно в тех отраслях, где принятые стандарты качества продукта и обслуживания далеко не очевидны, где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством и где покупатели склонны быть слишком заинтересованными в цене в отсутствие очевидных критериев дифференциации. В таких отраслях в отсутствие стандарта покупатели требуют постоянного повышения качества продукции и обслуживания, и это может отрицательно сказаться на прибылях компании.

Обслуживание невыгодных сегментов . Возможно, конкуренты компании с радостью возьмутся обслуживать те сегменты отрасли, которые сама компания считает неперспективными. Невыгодные сегменты – это те, обслуживание которых обходится компании слишком дорого: покупатели сегмента обладают значительными рыночными полномочиями и слишком заинтересованы в цене, позиции компании недостаточно устойчивы, а обслуживание этого сегмента отрицательно сказывается на позициях компании в более выгодных для нее сегментах. Компании иногда все равно вынуждены обслуживать такие сегменты – чтобы получить доступ к более выгодным сегментам или из соображений обороны. В главе 7 будет подробно говориться о том, как обнаружить важные с точки зрения стратегии сегменты и оценить их потенциальную прибыльность.

То, что присутствие конкурентов в отрасли выгодно, иллюстрирует пример, когда компания не может дифференцировать тот или иной элемент ассортимента продуктов и соответственно не получает от его продаж прибылей на приемлемом для себя уровне. Если этот продукт все-таки необходим покупателям, они будут искать компании, производящие всю серию. Таким образом, «хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям необходимый продукт, представляет для компании меньшую угрозу, чем если бы в поисках нужного продукта покупатель обнаружил совершенно нового поставщика. Существенным фактором, благодаря которому «хороший» конкурент приобретает значимость в этой ситуации, является то, что спрос в данном случае имеется на все или, по крайней мере, на несколько продуктов серии.