Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Работа конкурентов способствует повышению спроса на продукты отрасли еще и тогда, когда ассортимент продуктов отрасли включает сопутствующие товары, – это, например, пленка для фотоаппарата, лезвия для бритв, лабораторное оборудование и расходные материалы. Так, компания Kodak продавала лицензии на технологию производства фотоаппаратов, и, когда многочисленные конкуренты начали производить и продавать свои фотоаппараты, повысился спрос и на другую патентованную продукцию компании Kodak – фотопленку. В основе этой стратегии лежит тот факт, что конкуренты своими совместными усилиями дают импульс первоначальному спросу на сопутствующие товары. Такие действия также уместны, когда компания не может получить приемлемых прибылей от продаж сопутствующих товаров и таким образом удовлетворяет только часть спроса на продукты отрасли [77] Стратегии, затрагивающие сопутствующие товары, более подробно обсуждаются в главе 12. – Прим. авт. .

Наличие дополнительного источника поставок . Во многих отраслях, особенно в тех, где важны поставки сырья, компании-покупатели предпочитают получать доступ к услугам нескольких поставщиков – двух или трех; это сокращает риск перебоев в поставках и одновременно служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Например, такая ситуация имеет место в производстве турбогенераторов, металлических банок для напитков, сахара, а также химических товаров. Компания-поставщик, таким образом, несет меньшую нагрузку, когда в качестве дополнительных источников поставок выступают ее «хорошие» конкуренты. В противном случае покупатели, желая прибегнуть к услугам дополнительных поставщиков, могли бы «пригласить» в отрасль новых конкурентов, представляющих реальную угрозу для компании-поставщика; кроме того, в ситуации отсутствия выбора между поставщиками компания-покупатель часто идет на вертикальную интеграцию.

Проблема отсутствия заслуживающих доверия конкурентов возникла, например, в свое время у компании Kyocera, американского филиала Kyoto Ceramics: в производстве полупроводников доля поставок на рынок керамических корпусов для полупроводников у Kyocera настолько велика, что американским компаниям, занятым в производстве полупроводников, пришлось активно искать новых поставщиков, и эти компании даже вкладывали деньги в то, что помогло бы новым поставщикам войти в этот бизнес. Если бы у Kyocera были надежные конкуренты, компания не испытала бы на себе последствий этих дестабилизирующих действий, а ее цены перестали бы быть объектом повышенного внимания со стороны полупроводниковых компаний.

Все эти примеры относятся к промышленному производству; но и в сфере потребительских товаров вышеприведенные положения вполне применимы. Розничные компании часто закупают один вид товаров разных марок – так они уравновешивают рыночную власть каждого из своих поставщиков. Когда у компании есть «хорошие» конкуренты, снижается вероятность того, что розничные фирмы будут активно помогать новым конкурентам выйти на рынок, предлагая приоритетные места в торговых залах, активную политику по продвижению продукта и другие виды поддержки.

Укрепление благоприятных составляющих структуры отрасли . Наличие «хороших» конкурентов подчеркивает благоприятные моменты в структуре отрасли, а своей деятельностью эти конкуренты способствуют их укреплению. Их работа также способствует внедрению структурных изменений, повышающих прибыльность отрасли. Например, если конкурент уделяет особое внимание качеству продукта, его надежности, уровню обслуживания, это помогает отвлечь внимание покупателей от цен и сделать менее острой конкуренцию в области издержек. Когда конкуренты активно рекламируют свой продукт, это ускоряет процесс эволюции отрасли в направлении конечной цели: формирование мощных брендов и высоких барьеров вхождения. Наоборот, «плохие» конкуренты, стремясь к получению конкурентных преимуществ исключительно для себя, подрывают структуру отрасли. Например, в производстве детского питания компания Beech-Nut на протяжении всей своей деятельности укрепляла позитивные составляющие структуры отрасли благодаря эффективной рекламе, частым появлениям на рынке нового продукта и стабильным ценам – и так до тех пор, пока компанию в середине 1970-х годов не купила корпорация Squibb. С другой стороны, деятельность фирмы Heinz негативно сказалась на структуре отрасли: эта фирма, пытаясь обойти компанию Gerber, вышла на рынок со стратегией низких цен и низких затрат. После того, как Squibb приобрела Beech-Nut, последняя стала «плохим» конкурентом, в частности, потому, что изменились стратегия Beech-Nut и ее цели.