Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но наличие правильных конкурентов во многих отраслях не только не ослабляет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратегической точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшится. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколько хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит намеренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно «хороших». Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.
В этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как компания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она конкурирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конкуренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.
Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конкуренцию, но и приносят выгоду – в частности, они могут принести компании больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компания никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества – это единственный путь к высокоэффективной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каждого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в зависимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.
Стратегические выгоды от наличия конкурентов
«Правильные» конкуренты очень выгодны с точки зрения стратегии; стратегические выгоды от наличия правильных конкурентов подразделяются на четыре категории: укрепление и рост конкурентных преимуществ, улучшение структуры отрасли, помощь в развитии рынка и его защита от вторжения новых конкурентов. Конкретные выгоды будут различаться в зависимости от отрасли и избранной компанией стратегии.
Рост конкурентных преимуществ
Благодаря работе конкурентов компания может укрепить свои конкурентные позиции и получить дополнительные преимущества. Механизмы этого описываются ниже; кроме того, перечисляются те характеристики отрасли, благодаря которым конкуренты начинают представлять особую значимость.
Поглощение колебаний спроса . Конкуренты могут «амортизировать» колебания спроса, вызванные особенностями бизнес-цикла, сезонными наплывами и другими разнообразными причинами; благодаря этому со временем компания будет более полно использовать свои производственные мощности. Таким образом, конкуренты – это инструмент контроля за использованием производственных мощностей, а ведь производственные мощности являются одним из ключевых факторов издержек (об этих факторах говорилось в главе 3). Обычно доля рынка, принадлежащая лидерам, сокращается в периоды подъема производства и растет во время спада: это одно из проявлений перепадов спроса. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда лидеру не хватает производственных мощностей – в периоды подъема, потому что лидер не может или не хочет удовлетворять весь объем спроса. Наоборот, в периоды спада лидер расширяет рынок – именно в это время у лидера есть свободные производственные мощности, а ведь лидер – это признанная компания, к услугам которой обращается большинство покупателей. Это означает, что надо позволить конкурентам восполнять недостатки предложения – так можно сохранить объем производственных мощностей, необходимый для удовлетворения спроса в ходе всего цикла. Однако прежде всего руководство должно удостовериться, что отрасль в целом обладает производственными мощностями, необходимыми для обслуживания основных категорий покупателей, не привлекая при этом новых конкурентов на рынок, и что в отрасли есть излишки производственных мощностей, чтобы контролировать цены на продукты отрасли, если эти продукты являются товарами широкого потребления.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу