Бодо Шефер - Простое лидерство

ИОР отличается от обычной должностной инструкции тем, что акцент в данном случае смещается на строго определенные и измеримые показатели, которые должны достигаться в ходе работы. Тем самым фокус смещается с работы как таковой на ее итог. Лидер обязан научить своих подчиненных достигать высоких результатов.

Лишь когда сформулированы конечные цели, задача становится абсолютно ясной. Предположим, ты нанимаешь человека, который должен принимать поступающие телефонные звонки и соединять людей с нужными сотрудниками. В должностной инструкции записано: «Принимает телефонные звонки». ИОР, составленная для данной должности, выглядит по-иному: «Берет трубку не позднее третьего звонка, сердечно приветствует человека, демонстрирует готовность помочь и соединяет с нужным сотрудником. Если того не удается отыскать в течение 15 секунд, он записывает суть просьбы и передает ее при первой возможности».

Таким образом, ИОР помогает работникам лучше уяснить задачу и ожидаемые результаты. Они понимают, чего от них ждут, и располагают критерием, по которому будет оцениваться их деятельность. Тебе, как лидеру, ИОР помогает отбирать нужных сотрудников и контролировать их. Кроме того, она облегчает замену отдельных работников в непредвиденных ситуациях.

Хорошая инструкция, ориентированная на результат, составляется следующим образом:

1. Запиши абсолютно все задачи, которые сотрудник должен выполнять на данном рабочем месте. Рассортируй их по степени важности.

2. Для каждой задачи сформулируй измеримый результат. Продолжай делать это до тех пор, пока все задачи не будут выражены в форме поддающихся измерению конечных результатов.

3. Если работник уже выполняет эти задачи, обсуди с ним, как будут оцениваться результаты.

Чтобы внедрить готовую ИОР, необходимо выполнить следующие шаги:

1. Подумай, располагает ли сотрудник сильными качествами и способностями, соответствующими требованиям ИОР.

2. Не иди на компромиссы. Если возникают сомнения, подыщи лучше нового работника.

3. Обсуди с сотрудником требования ИОР. Попроси его повторить задачи своими словами.

4. Совместно с ним определи конечные и промежуточные цели. Спроси, способен ли он достичь запланированных результатов.

5. Четко доведи до сведения сотрудника, как и когда ты намерен его контролировать и в какие сроки ожидаешь от него письменных отчетов.

6. Осуществляй контроль на основании ИОР и письменных отчетов, а также в случае необходимости проводи выборочные проверки на рабочем месте.

Ни к одному другому вспомогательному средству не относятся с таким пренебрежением и не используют его так редко. Менеджеры зачастую говорят в свое оправдание: «Не люблю возиться с цифрами и сухими бюджетными планами». Но тот, кто так думает, – это не лидер, а невежда. Руководство людьми сводится к оказанию влияния на них. Не имея в руках цифр, вы никогда не будете располагать настоящей властью. Без цифр невозможно взять на себя ответственность.

У бюджета есть четыре важных преимущества:

1. Он служит средством планирования целей.

2. Позволяет осуществлять контроль за их реализацией.

3. Помогает новым работникам быстрее войти в курс дела. Человек, разрабатывающий бюджетный план, значительно быстрее, чем остальные, поймет, что происходит в отделе и на фирме в целом. Первая попытка составления такого плана почти всегда оказывается неудачной, и сотрудника приходится заставлять переделывать его. Однако впоследствии можно рассчитывать на то, что он будет хорошо владеть обстановкой.

4. Пожалуй, самое главное преимущество бюджета заключается в том, что он служит самым эффективным инструментом коммуникации.

В большинстве компаний персонал никак не может найти общий язык и не знает, о чем, собственно, следует говорить. Когда хаос становится очевидным, все решают: «Надо наладить коммуникацию». Фирма оплачивает учебу на соответствующих курсах. Но какой смысл в такой учебе, если все говорят на разных языках и на разные темы – в зависимости от собственной системы ценностей и воззрений? Ведь компания должна не просто приносить доход. Не менее важно, чтобы все ее сотрудники говорили на одном языке. Им нужна общая основа, на которой строится коммуникация. Она должна быть настолько ясной, чтобы не допускать разночтений и не давать поводов для недоразумений. Поскольку единой целью всех компаний является получение прибыли, то такой основой должны стать деньги.