Бодо Шефер - Простое лидерство

Многие менеджеры не осознают этого и оценивают усилия выше, чем результаты. Таким образом они стимулируют лишь имитацию бурной деятельности. Ведь речь идет не о продолжительности работы, а о ее качестве. Лидеры никогда не докладывают о том, как долго и упорно они работали. Руководители представляют результаты. К тому же ты должен призывать и своих подчиненных.

Учи их ценить результаты выше, чем саму работу, – лишь так можно добиться успеха. Каждый сам несет ответственность за свое отношение к работе. Это не твоя задача. Ты отвечаешь только за результат – и этого более чем достаточно.

Вместе с тем признавай за людьми право на ошибки. Некоторые боятся неудач и делают все возможное, чтобы их работу нельзя было измерить. Ты можешь избавить людей от этого страха, признав их право на ошибку. Ведь ошибка – это тоже результат, из которого можно извлечь уроки. Тот, кто не боится промахов, не боится и их последствий. Однако нельзя допускать, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды и чтобы она объяснялась неудовлетворительным отношением к работе.

Никогда не позволяй, чтобы работник в ответ на твою просьбу отвечал: «Я попытаюсь…» Тот, кто так говорит, уже рассчитывает на трудности. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате, он ищет причины, которыми можно объяснить неудачу. «Попытка» – это замаскированная форма безделья. Добивайся от подчиненных, чтобы они в любом случае достигли запланированного результата. Тогда они будут использовать свою энергию для поиска решений .

Подвергай планы своих сотрудников анализу, чтобы обнаружить в них скрытые страхи перед неудачей. Руководствуясь страхом, некоторые работники заранее планируют препятствия под девизом: «Лучше добиться успеха в маленьком деле, чем потерпеть неудачу в большом». Если ты допускаешь такой подход, то тем самым заранее планируешь посредственный результат.

Никогда не хвали людей за заявления о намерениях. Прими их к сведению, но не спеши с поздравлениями. Поощрения заслуживает только результат.

Не довольствуйся какими-нибудь результатами. Требуй от подчиненных только отличных результатов. В твои задачи входят стимулирование людей к росту и осуществление миссии предприятия. В этом тебе помогут ИОР и бюджетный план. И то и другое является частью системы «Плюс 1 процент». Этот дополнительный процент напоминает сотрудникам, что они должны постоянно совершенствоваться. Завтра результаты должны быть лучше, чем сегодня.

Путь, ведущий к успеху:

1. Создай корпоративную культуру, в которой учитываются только результаты. Если кто-то пытается объяснить, почему не достигнуты запланированные показатели, ответь: «В моей статистике учитываются только цифры. В ней нет графы для оправданий».

2. Разъясни всем четко и однозначно: если кто-то берет на себя выполнение какой-нибудь задачи, то ты считаешь ее уже выполненной.

3. Поощряй сотрудников, добивающихся результатов, а не тех, кто усердно трудится.

4. Неустанно улучшай измеримость результатов с помощью ИОР и бюджетных планов.

Что, по-твоему, эффективнее: помогать людям устранять их недостатки или развивать в них сильные стороны? Ответ настолько же однозначен, насколько и важен. Только второй путь обеспечивает успех. Если ты ликвидируешь слабые стороны, то станешь всего лишь менее слабым. В лучшем случае это дает посредственный результат, а посредственность – враг совершенства. Кроме того, на практике тебе в большинстве случаев вряд ли удастся что-то предпринять против недостатков своих подчиненных. Единственное, чего ты добьешься, – это уничтожишь радость от работы.

Если ты действительно хочешь помочь людям, то развивай в них лучшие качества. Если у человека есть сильные стороны, от него можно требовать хороших результатов. Кроме того, сотрудники, работающие над совершенствованием своих сильных сторон, уже не нуждаются в мотивации.

Многие лишь с большим трудом могут сосредоточить усилия на своих врожденных способностях. Этому мешает четыре обстоятельства. Во-первых, люди уже в детском возрасте в силу воспитания и из-за ожиданий родителей втискиваются в рамки несвойственных им ролей, которые зачастую не совпадают с их способностями и наклонностями. Во-вторых, недостатки человека бросаются в глаза сильнее, чем достоинства. Создается некий парадокс: человек не замечает того, что дается ему с легкостью, но прекрасно видит то, с чем испытывает затруднения.