Денис Лапыгин - Стратегический менеджмент

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которому, в свою очередь, предшествовало долгосрочное планирование.

Базовое отличие долгосрочного планирования от стратегического заключается в трактовке будущего.

В процессе долгосрочного планирования делается допущение о том, что будущее может быть предсказано путем распространения сложившихся тенденций на отдаленную перспективу. Руководители при этом исходят из предположения, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть и выше, но чаще оказываются существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее обязательно будет лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, возможностей и угроз, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Почему не все попытки разработать стратегию успешны? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы стратегического планирования, предлагаемые Э.А Уткиным. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации, определение основных ориентиров фирмы, сравнение результатов двух предыдущих этапов, определение возможных вариантов стратегий, выбор варианта, разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

Планирование (а в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеет место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» {6, с. 13}.

Это, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь в отношении затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен» [12] Карлоф Б., Седерберг С .Вызов лидеров / Пер. со швед. – М.: Дело, 1996. – С. 263. .