Вероника Журавлева - Как мы создали лучший юридический департамент

Во-вторых, применение методики balanced scorecard может быть особенно полезно в целях мотивации юристов к выполнению нестандартных, не рутинных юридических задач. Ведь помимо текущей работы у юристов, как правило, есть дополнительная загрузка, заключающаяся в улучшении процессов, совершенствовании форм документов, создании новых продуктов, повышающих эффективность юридической работы. Ниже я привожу примеры таких задач, которые выполняли юристы Сибура в 2019 году:

• Разработка стратегии/методологии закупки юридических услуг

• Подготовка стратегической сессии функции

• Внедрение сервиса Legal Tracker

• Сбор, анализ “выученных уроков” по итогам претензионно-исковой работы по проекту ЗапСибНефтехим и их конвертация в кросс-функциональны план корректирующих действий

• Проведение семинара «Как выигрывать судебные дела, профессиональные секреты»

• Масштабирование программы управления задачами юридического департамента Jeffit на всю компанию

• Проработка вопроса о внедрении конструктора документов и анализатора текстов договоров

• Адаптация новых сотрудников

• Plain contract language – упрощение текстов стандартных контрактов компании.

Включение такого рода задач в число ключевых показателей, по которым оценивается работа юриста в отчетном периоде, существенно повышает мотивацию сотрудника выполнять эти цели наряду с его стандартной юридической нагрузкой (договорной, судебной работой, консультациями, проектами). При этом важно учитывать, что подобные нестандартные задачи, направленные на улучшение процессов юридической функции и компании в целом, имеет смысл поручать одновременно нескольким сотрудникам функции, которые могут решать их в группе, дополняя друг друга и создавая по-настоящему ценный командный результат. В свою очередь, умение каждого из этих юристов работать в команде может также оцениваться другими членами команды, создавая стимул к развитию у юристов не только hard, но и так называемых soft skills.

Наконец, в-третьих, при оценке результатов работы юристов следует использовать инструментарий обратной связи со стороны их внутренних заказчиков. Именно так можно оценить качество работы юристов по их текущим, рутинным задачам. Применение NPS, либо другой аналогичной методики позволяет вовремя обнаружить зоны развития в коммуникационных навыках у юристов, критически важных для работы с клиентами. Так, начиная с 2019 год в Сибуре при регулярной ежеквартальной оценке персонала учитывается не только выполнение сотрудников поставленных перед ним профессиональных задач, но и то, насколько сотрудник привержен ключевым ценностям компании, включая такие ценности, как взаимоуважение, партнерство, умение работать в команде. Выполнение задачи любой ценой уже не является допустимым для компаний с развитой корпоративной культурой. Достижение результата приветствуется только в тех случаях, когда он достигнут с соблюдением ключевых ценностей и принципов компании, когда он является устойчивым и этичным. Оценка ключевых показателей – один из важных инструментом достижения этой цели. О практике сбора и анализа обратной связи от внутренних клиентов о работе юристов, работающих на крупных сделках и проектах, в этой книге рассказывает Павел Квинто.

Мотивация персонала базируется как на инструментах работы с их внутренними мотивами (включая предоставление достаточной автономии, уважение профессионализма сотрудника, предоставление ему информации о связи его работы со стратегией компании, создание поддерживающей мотивацию атмосферы), так и на внешних стимулах. К последним традиционно относятся поощрение и наказание. В своей уже упомянутой здесь книге Шломо Бен Гур выделяет следующие основные формы поощрения сотрудников:

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим, но позволяет в какой-то мере очертить круг доступных для руководителя мер поощрения. По нашему опыту, положительная оценка и публичное признание вклада юриста в успех компании является одним из наиболее сильных средств мотивации. Как правило, юристы крайне чувствительно относятся к своему профессиональному имиджу, и высокая оценка их компетентности повышает их уверенность, стимулирует к дальнейшей работе. Что касается различных форм денежных выплат, то они имеют менее устойчивый эффект для мотивации юридического персонала, как и для других групп сотрудников интеллектуального труда. Кроме того, стабильные, предсказуемо повторяющиеся денежные бонусы со временем перестают играть мотивирующую роль, становятся ожидаемыми, подобно заработной плате. В связи с этим их рекомендуют применять в тех ситуациях, когда сотрудники их не ожидают [8] Amabile, T. M., Hennessey, B. A., & Grossman, B. S. (1986). Social influences on creativity: The effects of contracted-for reward. Journal of Personality and Social Psychology, 50(1), 14–23. . Наконец, они могут снижать эффективность неденежных средств мотивации, поскольку за то или иное желаемое поведение сотрудники начинают ожидать денежных выплат, и уже не удовлетворяются получением публичного признания или благодарности (в литературе эта закономерность известна как “вытесняющий эффект” [9] Frey, Bruno S. and Jegen, Reto, Motivation Crowding Theory: A Survey of Empirical Evidence. Journal of Economic Surveys, 15 (5), 589-611 ). Поэтому денежное вознаграждение должно использоваться скорее, как дополнительное, нерегулярное и негарантированное средство повышения мотивации юристов. В свою очередь, неденежные поощрения, публичное признание и благодарности следует применять как можно чаще.