Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Важно отметить, что наша классификация носит условный характер. «Чистокровные» особи встречаются редко. Например, «мечтатель» может одновременно быть «стратегом» или «исполнителем», но в обоих случаях он остается прежде всего «мечтателем». Хотя статистика позволяет отнести каждого к одной из четырех категорий, корреляция между особенностями представителей разных категорий составляет порядка 20 %.

В качестве примера можно привести авторов этой книги. Оба они относятся к категории «мечтателей», но у Эдди есть черты «командира» и «стратега», а у Кейт – «исполнителя». Оба – генераторы идей, но Кейт руководствуется практическими соображениями, касающимися реализации идеи. Эдди обычно пускает в ход обаяние и взывает к чувствам. Прежде чем привести цифры, он обращается к эмоциям, рассказывая о том, как будет здорово, если его замысел будет воплощен в жизнь.

Наилучших результатов добиваются те руководители, которые либо сами проявляют качества представителей различных категорий альфа-лидеров, либо мудро окружают себя помощниками, обладающими этими качествами. Ниже приводятся различные варианты решения конкретной задачи.

• Командир: Нам нужен человек, который взял бы на себя ответственность и повел за собой людей.

• Мечтатель: Я чувствую, что существует великолепное решение, нужно только увидеть новые возможности и не упустить их.

• Стратег: Нужно проанализировать все возможности и риски и решить, как их использовать или устранить.

• Исполнитель : Главное – организация и контроль.

Нетрудно заметить, что в каждом конкретном случае от руководителя может потребоваться одно качество, сочетание нескольких или все они вместе.

Например, Майкл Делл – ярко выраженный «мечтатель» с чертами «стратега», а Кевин Роллинз – одновременно и «стратег», и «исполнитель». Доминантные качества каждого взаимодополняют друг друга.

К сожалению, не все используют бесценную возможность опыта работы в тандеме. Мы консультировали компанию, в которой два лидера-антагониста заварили такую кашу, что владельцы акций лишились сна и покоя. Один – молодой самонадеянный «командир» с коротким, но внушительным послужным списком. Он стал старшим вице-президентом, когда ему еще не исполнилось и тридцати. Другой – генеральный директор, типичный «стратег»; он во многом способствовал продвижению «командира».

Их отношения начали портиться сразу же, как только «командир» сел в новое кресло. Он использовал свое обаяние, способность внушать симпатию и привлекать людей – таких же молодых, как и он, амбициозных и талантливых. Аналитики считают, что благодаря этому компания сможет еще много лет опережать конкурентов. Но «командир» уверовал в миф, который сам же и создал. Сначала у него хватало ума вести себя разумно, но вскоре ему это надоело. Проблема заключалась в том, что он по-прежнему подчинялся «стратегу», и различия в стилях руководства начали раздражать обоих.

Директор-«стратег» не только сам не харизматический лидер, но и не считает харизму достойным инструментом управления. Он разбирается в скрытых пружинах бизнеса и видит то, что стоит за кучей цифр и фактов, застивших глаза «командиру». Он знает, как сложить фрагменты головоломки, которые большинство людей считают лишь яркими кусочками картона, в великолепную картину. Ярый поклонник логики, он никогда не использует эмоциональные стимулы и терпеть не может неожиданностей. Неудивительно, что его так раздражает непредсказуемый «командир» и его окружение. В конце концов «стратег» пришел к выводу, что бывший протеже мало того что не оправдал возложенных надежд, так еще оказался неблагодарным выскочкой. «Этот прохиндей совершенно перестал со мной считаться, а ведь он сидит там, где сидит, благодаря мне», – обижается бывший «тренер».

И он по-своему прав. «Командир» счел, что директор потерял хватку и ничего не понимает. Ему все труднее было терпеть сдерживающее влияние «стратега», настаивающего на необходимости четких и строго контролируемых процедур. Он жаждал независимости. Но стоило ему отвоевать очередной дюйм свободы, «стратег» немедленно усиливал контроль. Это продолжалось до тех пор, пока «командир» не заявил, что скорее уйдет из компании, чем согласится ходить на поводке. «Стратег» резонно предположил, что если кому-то из них придется уйти, компания предпочтет выкупить контракт молодого руководителя. Однако благодаря вмешательству председателя совета директоров (основателя компании) противники остались на своих постах. Оба. Отец-основатель предоставил «стратегу» дополнительные полномочия. Теперь «командир» должен был подчиняться ему напрямую. Однако спокойствия это не принесло. Сотрудники маялись из-за неопределенности и раздрая в «верхах». Одни тянулись к одному, другие – к другому, как металлические опилки притягиваются к магниту. Противостояние усиливалось.