Дмитрий Ваффин - Управление без страха

Итак, бизнес – это весы, которые находятся в постоянном балансе. И вот что парадоксально: ваш руководитель, с точки зрения этого баланса, занимается саботажем. Он постоянно пытается нарушить этот баланс, накренить весы. Он разрабатывает планы, отдаёт распоряжения и мыслит в категории «слева добавить, справа убавить». Он постоянно хочет увеличения результата за счёт тех же ресурсов или же сохранения результата при уменьшении ресурсов, а иногда и то и другое сразу – слева прибавить, справа убавить. При этом он вполне добросовестно стремится к изменениям, от которых зависит положение фирмы на рынке. Разве не на это направлены такие задачи, как:

• увеличитьдолю рынка на 15 % за счёт новой категории потребителей;

• снизитьвремя оформления заказа на 40 % за счёт собственных инициатив;

• создать новыйотчёт к вечеру текущего дня.

От топ-менеджеров до руководителей линейного уровня исходят распоряжения, планы и задачи, суть которых – сделать больше за те же или меньшие ресурсы. Стало быть: слева прибавить, а справа убавить. Но это означает: нарушить баланс бизнес-уравнения Q = $t.

Если вся команда управленцев ежедневно предпринимает всё, чтобы накренить эти весы, возникает вопрос: почему они не падают? Почему бизнес не рушится? Почему эти попытки приводят не к крену весов, а к развитию? Что удерживает весы в равновесии?

Очевидно, что в этой картинке присутствует какой-то элемент, который удерживает весы в равновесии при всё возрастающей тяжести их левой части. Этот элемент – ВЫ.

Рис. 2. Равновесие зависит от вас

Ранее мы упоминали вас как кадровый ресурс, но только в смысле затрат на ваше содержание и развитие, сейчас мы говорим о вас как о ЧЕЛОВЕКЕ. О вас как о личности, как о сложной структуре, состоящей из физических, духовных, эмоциональных, волевых, интеллектуальных, моральных и ценностных аспектов. В этом свете очевидно важным становится умение руководителя (проводника изменений) работать именно с данным элементом уравнения, то есть с вами. Анализ и планирование результата важны, но как бы ни был точен расчёт, план не сработает, если вы не потащите его на себе.

Согласитесь, не ваш босс делает бизнес. Бизнес находится в ваших руках:вы ведёте переговоры с клиентом, вы составляете отчёты, вы считаете деньги и готовите анализ рынка, вы разрабатываете элементы новой маркетинговой стратегии, вы сводите склад и ищете нового подрядчика, пишете очередную программу и отлаживаете новую систему… Продолжать можно до бесконечности. Кстати, вы же водите дежурную машину, стоите у станка, моете пол, охраняете офис, упаковываете готовую продукцию и т. д. и т. п.

Ещё раз повторим, что когда мы говорим об изменениях, то имеем в виду любые изменения – от маркетинговых стратегий до нового поручения офисному водителю. Поскольку вы являетесь ключевым элементом достижения, необходимо точно понять, какова же ваша природа с точки зрения исполнительности и мотивации. Вы нужны вашему руководителю для достижения результата. Не для выполнения работы, как многие думают, а именно для достижения результата. Выполнять работу – не то же самое, что достигать результата.

За счёт чего вы достигаете результата? Во-первых, за счёт вашего желания это сделать. Человек вообще ничего не делает без желания. Или делает весьма посредственно. У вашего желания есть немало оснований, например мотив или интерес. Второе, что вам нужно для достижения результата, – это умение.

Таким образом, мы получаем двухфакторную модель с осями Х и У (Х – хочу, У – умею). Попутно заметим: «умею» не равно «могу». «Могу» включает в себя как «умею», так и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Существует множество ситуаций, когда вы умеете, но не можете: умею и хочу копать, но лопаты нет – не могу копать.

Если мы рассмотрим данную матрицу подробнее, то увидим, что в каждом из четырёх квадрантов находятся задачи, к которым у вас есть определённое отношение.

Рис. 3. Модель отношения исполнителя к задаче

1. Внизу справа (хочу – не умею) – это задачи, которые принято называть «развивающие». Вы полны желания взяться за такую задачу, поскольку понимаете, что: