Джим Коллинз - От хорошего к великому

Когда в начале 1980-х годов Fannie Mae стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше – в выдающийся успех.

Fannie Mae выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд; это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг составляла около 9 %, а по собственным займам ей приходилось платить до 15 %. Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу Fannie Mae могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания навсегда останется заложницей изменений процентных ставок: процентные ставки растут – Fannie Mae теряет, процентные ставки падают – Fannie Mae выигрывает; многие полагали, что Fannie Mae может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам {171}. «Это их последняя надежда», – сказал один аналитик {172}.

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках – это суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Mae не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая в меньшей степени зависела бы от процентных ставок и опиралась на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно как если бы копания Chrysler (которая в то время просила гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начала заниматься самолетами» {173}.

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на такой скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, – сказал он. – Конечно, нам стоило перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Mae в великую компанию» {174}.

Как-то во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Mae напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man [40]с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности {175}. Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Mae. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Mae перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, созданную для достижения высочайших результатов, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл-стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в восемь раз больше, чем средний показатель по рынку.

Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный кризис, как Fannie Mae; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette – с попытками поглощения; Nucor – с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo – со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes – с потерей монополии; Abbott Labs – с возвратом гигантской партии товара; Kroger – с необходимостью переделать практически 100 % их магазинов и так далее. В каждом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, оно стоически принимало суровые факты действительности. С другой – не переставало верить в победу и не изменяло своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Мы назвали этот дуализм парадоксом Стокдейла.

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-Хилтоне» [41] – лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет пребывания в лагере (с 1965 по 1973 год), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что, если это обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.