Джим Коллинз - От хорошего к великому

Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5-го уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки. Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5-го уровня, метод красных флажков может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом вы создадите климат, в котором правда будет услышана [37].

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры {163}. «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, – сказал один из аналитиков. – Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: “Нас поимели”» {164}. Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», – и со вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли» {165}. Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что, если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое {166}.

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!» {167}Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся» {168}.

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали потратить двадцать лет: «Было что-то черчиллевское в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы – это компания Kroger и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет» {169}.

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness [38], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization [39]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы – и выжили: больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее {170}. Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.