Джим Коллинз - От хорошего к великому

Как же Nucor удалось трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5-го уровня – Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства {154}.

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с ответа на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, – рассказывал Иверсон. – Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались» {155}.

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами: люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению {156}. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании» {157}.

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение, – процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.

3.-Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы восемь лет спустя продать ее за бесценок {158}. Финансовые потери оказались небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы удивились их готовности принять на себя вину и открыто обсуждать неудачу. Вместо того чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стремились говорить о ней, возможно даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7Up. Калман не скрывает нелицеприятной правды о том, насколько неверным было такое решение. Это пятистраничный клинический анализ совершённой ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» проблемы неудачного приобретения 7Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», – писал он {159}. Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и не раздумывая обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря: «Я возьму на себя ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации; считайте, что наши финансовые потери – плата за ваше обучение» .

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.