Джим Коллинз - От хорошего к великому

По мере того как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, A&P с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина под названием The Golden Key [29] – брендом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели {124}. Этот магазин не продавал товары под маркой A&P, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, почему она теряет рынок и что можно с этим поделать.

Что же сделало руководство A&P с The Golden Key?

Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин {125}.

Затем A&P стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Она устраивала увеселительные мероприятия, запускала всякие программы, пыталась угнаться за модой, увольняла директора, нанимала директора и снова его увольняла. Она использовала то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить б о льшую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низких цен, а других магазинов {126}. Снижение цен привело к необходимости снижения расходов – в результате магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а уровень сервиса еще ниже. «Время шло, грязь копилась, – сказал один из менеджеров A&P. – Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно» {127}.

Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты {128}. К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100 % их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако в отличие от A&P в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать. Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим.

В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джеймс Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов – дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить [30]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать, – мы просто сделали это» {129}.

Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Всю структуру компании предполагалось изменить: магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999 году {130}. Между тем у A&P больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия {131}.

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения – результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-то отличительное , определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто отличающее их от других.