Джим Коллинз - От хорошего к великому

Например, когда Kimberly-Clark продавала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры . «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать: “А как же я?” – рассказывал Дик Очтер, – и Дарвин говорил: “Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их”» {112}. Несмотря на то что у этих специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, проработавшим б о льшую часть своей жизни в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark, о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством бумаги, – сказал он. – В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен». Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, которому он отдал многие годы своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний находится на 5-м уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5-го уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5-го уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5-го уровня.

На самом деле один из основных факторов, позволяющих компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить (иногда ожесточенно) в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Вы, возможно, спросите: «А какова же разница между членом команды 5-го уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5-го уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана: «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и была Philip Morris» {113}. «Неважно, сколько они там спорили, – говорит один из руководителей Philip Morris, – они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций» {114}.

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему личных издержек руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?

Да.

И ответ на данный вопрос – в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который приложил немало сил для процветания Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gillette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, нечасто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда {115}.