Джим Коллинз - От хорошего к великому

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха». Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто не поддающееся описанию, но явно отличающее их от других. Завершая интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви». Он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «Холл волшебников бывшего города» [28] {116}. Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогично Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда за 41 год моей работы в компании не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга» {117}.

Члены управленческих команд великих компаний остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что, как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга – они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто », возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим б о льшую часть своего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же б о льшую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, без сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что любили тех, с кем они это делали.

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных ), и только потом решили, куда они поплывут.

• Основная идея этой главы – это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто? важнее вопроса что? , важнее в и дения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто , затем что » – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.

• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «Гений с 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает в и дение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые претворяют это в и дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

• Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.