Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Получив такие данные, руководитель смутился, но спорить с имеющимися результатами ему было сложно, поскольку он самостоятельно стандартизировал все процедуры своих подчинённых и сам же проводил их нормирование и учёт (конечно, под присмотром эксперта). Теперь нам обоим стало понятно, что для приёма 10-го сотрудника в отдел нет оснований. Более того, нам обоим стало понятно, что от 5 сотрудников из имеющегося количества человек в отделе нужно избавляться, они просто лишние. Хочу заметить, что самостоятельное осознание руководителем отдела реальной эффективности работы отдела – это и есть часть работы по мягкому внедрению изменений. Сопротивление руководителя отсутствует, в его голове теперь присутствует эмоция: «я оплошал» и вопрос: «что делать?». Далее мне осталось оказать ему поддержку и помочь выправить ситуацию. Т.е. полученные данные сыграли роль «плохого полицейского», но на них обижаться бессмысленно. Я же далее сыграл роль «хорошего полицейского» и получил доверие руководителя Оперативного отдела, став его помощником в решении сложного вопроса. Это и есть элементы нематериальной мотивации и среды, которые также имеют важное значение в работе с персоналом и способствуют повышению результативности его работы.

Получив нормативы на работы, мы стали ежемесячно получать числовые данные о реальной загруженности персонала. И вот какие странные события в дальнейшем начали происходить в отделе с подчинёнными (как и во всех отделах, где проводились подобные мероприятия). Поняв, что сейчас их «безделье» будет оцифровано, то есть это станет видно всем, сотрудники без каких-либо разговоров и уговоров сами начали повышать свою загруженность, беря на себя ту работу, от которой ещё вчера отмахивались. Конечно, это желание не заставило персонал работать на 100% от возможного, но как минимум руководитель отдела увидел, что его подчинённые с удовольствием взяли на себя ту часть работы, на которую он планировал брать дополнительного сотрудника. Таким образом, средняя загруженность персонала с момента организации точного учёта работ и перевода его в числовой параметр временной загруженности выросла до 54% (период «Б» на рис. 21). Здесь я должен пояснить, что период «Б» длился почти год. Т.е. проект по повышению эффективности работы персонала в Оперативном отделе не закончился в момент первого повышения производительности. Но из-за определённых внутренних обстоятельств компании был поставлен на паузу до октября 2015 года. Тем не менее персоналу фактически было стыдно работать с показателем загруженности в 35%. Да и витание в атмосфере отдела мнения о том, что сотрудников с наихудшим показателем временной загруженности могут сократить, мотивировало персонал не отставать друг от друга, что вынуждало их держаться поближе к результатам наиболее загруженного сотрудника в своём отделе.

Рис. 21.

В отделе также работали и те сотрудники, которые были не готовы работать интенсивнее, чем на 30%. Они поняли, что их комфортному времяпровождению близится конец, после чего один за другим ушли из компании, оставив свою часть работы на тех, кто решил остаться, не испугавшись повышения интенсивности труда. На рис. 22 видно, как в период с сентября 2014 года по январь 2015 года из отдела ушла почти половина персонала.

Рис. 22.

Через год после паузы в проекте я снова приступил к нему и был в предвкушении запланированного чуда, которое происходит всегда со всеми сотрудниками в любых отделах, когда внедряется эффективная система оплаты труда.

Морально подготовив сотрудников отдела к принципам начисления новой заработной платы, мы внедрили её с октября 2015 года в тестовом режиме на 2 месяца. В конце каждого месяца мы демонстрировали потенциальные размеры заработной платы каждому сотруднику, которые теперь зависели от его нормативнойзагруженности. И график на рис. 21 в периоде «В» показывает, как персонал вдруг «выстрелил», показав свои реальные возможности. И случился такой скачок благодаря тому, что персонал увидел и ощутил реальную зависимость размера своего заработка в новой системе оплаты труда от количественного результата своей работы. А объём работ на человека увеличился из-за того, что в октябре 2015 года ещё один сотрудник уволился из отдела. Как же было удивительно в этот момент слышать от оставшегося персонала просьбу к руководителю, чтобы он не брал нового сотрудника взамен уволившегося! Именно это я называю чудом: персонал начинает мыслить точно так же, как мыслит собственник компании! И всё благодаря идеально выстроенной обратной связи у персонала с тем, что нужно делать, чтобы заработать! Два месяца тестового режима начисления заработка (октябрь и ноябрь 2015 года) сотрудники восприняли как реальную проверку своих возможностей и понимания того, сколько они могут заработать за свои труды в новой системе.