Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Компании, в которых к персоналу нет уважения и его воспринимают как «трудовой ресурс», притягивают сотрудников, которые сперва крепко врастают в «ткани» организма компании, а затем, подобно раковой опухоли, начинают работать на себя, отнимая у компании самое ценное – денежные ресурсы, то есть источник её существования. Я видел компании, где подобная ситуация имела место быть. И Вы, наверняка, тоже их видите. Посмотрите по сторонам, если общие результаты компании снижаются или замерли на месте, но при этом в организации работает персонал, который полноценно радуется жизни и его благосостояние растёт, это и есть те самые «раковые опухоли», которые высасывают из компании её источник жизни и тепло. Их нужно срочно «удалять»!

В результате предварительной работы с персоналом компании перед изменением системы на представленную в данной книге сотрудники должны чётко усвоить высказанную точку зрения и, самое главное, быть с ней солидарными по-честному. Как показывает практика, после подобных бесед многие из тех, кто не соответствует данной среде и принципам, «снимаются с якоря» и уходят искать места «потеплее», где «брёвнышки» носить не нужно. Но 80% из тех, кто остался, начинают отдавать компании больше, чем получать, и смотрят на эту ситуацию с трезвым прагматизмом, понимая, что только благодаря непрерывному вкладыванию своего труда в компанию она сможет непрерывно отдавать им своё тепло – заработную плату. Ценность представленной системы оплаты труда как раз и заключена в том, что система очень тонко и точно оценивает вклад каждого в компанию, подсказывает каждому, что для компании является ценным, и справедливо отмеряет заслуженную долю тепла в качестве заработной платы.

Если кто-то из вас ждёт, что в этом шаге книги будет сказано о формальной стороне внедрения системы с точки зрения ТК, то об этом здесь не будет ни слова. Эту ценность Вам озвучит любой специалист кадрового делопроизводства, считающий себя таковым.

Вместо этого я добавлю ещё несколько ключевых тезисов по внедрению системы. Поскольку в ней присутствует механизм снижения размера заработной платы в зависимости от качества работ, используйте его на старте внедрения в демо-режиме. Тем самым Вы на деле покажете персоналу, что вашей целью является не банальная экономия денежных средств при любом удобном случае. И пусть даже персонал поначалу будет делать много ошибок, нарушений в работе. Прощайте ему их и при этом предлагайте разного рода помощь в выходе на максимальные уровни работы по качеству. Такое поведение работодателя или руководителя является лучшей мотивацией к росту, нежели реальное наказание. У сотрудника в этом случае не будет ни единой негативной эмоции по отношению к Вам, а лишь чувство вины и долга. Для части персонала двух или трёх месяцев демо-режима начисления заработной платы по-новому будет более чем достаточно, чтобы понять принцип её работы и разобраться в том, ЧТО система считает теми самыми «дровишками», за которые она готова платить, а за что готова ограничивать отдачу тепла компании.

К сожалению, среди персонала после первого разговора ещё могут остаться те, кто затаился, прикинулся, что солидарен с позицией работодателя, но рассчитывает при удобном случае «погреться у костра за просто так» и получить получку немного нечестным путём. Именно для этой группы персонала в системе оплаты труда и предназначен механизм регулирования величины размера бонусной части через коэффициент «К». Они сами выбрали этот путь. Не забудьте продемонстрировать им своё сожаление, когда система не начислит им максимальную заработную плату, и не постыдитесь предложить свою помощь в выводе их на достойные показатели через добавление сотрудникам оставшихся элементов Матрицы эффективности персонала – Компетенций (знаний), Ресурсов, Среды. После внедрения данной системы оплаты труда Вы, работодатель или руководитель, должны играть только роль «хорошего полицейского». Роль «плохого полицейского» на себя взяла система оплаты и только по отношению к тем, кто не принял позиции компании и её ценности, которые Вы честно раскрыли каждому.

Правило №23.

Хороший врач честно и открыто предупреждает своего пациента перед какой-то процедурой о том, какие ощущения может испытать его пациент. Это вызывает у пациента чувство спокойствия и доверия к врачу, и он с пониманием относится к той боли, которую ему причиняет врач, понимая, что это делается для его же блага.