Александр Шпаченко: Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Советую провести аналогичный эксперимент со своими подчинёнными, особенно это актуально в тех случаях, когда Ваши подчинённые являются руководителями среднего звена.

Теперь, с учётом «вступительного слова» к данной главе, мы переходим к оценке результата, который даёт описанная в книге Универсальная мотивационная система оплаты труда , дабы у читателей не сложилось ложное впечатление, что результатом внедрения системы оплаты труда может быть само внедрение системы оплаты труда.

Компания N развивалась по принципу «растём как умеем». Принцип управления компанией классический – функциональный. Т.е. компания состоит из множества отделов, сгруппированных по функциям. В каждом отделе был старший сотрудник, который стал таким потому, что с ростом компании и отдела один из проработавших дольше всех считался самым опытным. Ну а раз он самый опытный – значит, самый умный и способный по части «решения вопросов», во всяком случае, так считалось. Такие сотрудники непосредственно из-за опыта и понимания, как можно «решать вопросы», становились руководителями отделов. С одной стороны, это было выгодно вышестоящему руководству, потому как на таких сотрудников можно было положиться в том, что они «решат любые вопросы в отделе», дополнительно возложив на них ответственность за работу отдела. И действительно, эти сотрудники могли решить практически любые вопросы. Впоследствии им вручили должности руководителей этих отделов, и фактически данные сотрудники стали «страховкой» вышестоящего руководителя в отделах, позволяющей руководству не отвлекаться на мелочи в отделах, связанные с разного рода инцидентами. С другой стороны, этим сотрудникам фактически было вручено управление процессами и персоналом, при том что соответствующих знаний и компетенций у них не было.

Поскольку названным руководителям была вменена ответственность за живучесть отдела, они потихоньку начали её обеспечивать, соблюдая тот же принцип, что и вышестоящее руководство: чем больше «страховки» он организует в своём отделе, тем спокойнее будет его жизнь на работе и тем надёжнее будет работать отдел. Постепенно отделы раздувались изнутри, развиваясь всё по тому же функциональному принципу. За каждой функцией в отделе закреплены один сотрудник и ещё «сотрудник-страховка». Внешне это было не видно, поскольку все правила работы и объёмы работы не фиксировались, а измерялись по ощущениям руководителей всё тех же отделов.

В компании N существует Оперативный отдел, задачей которого является документальное сопровождение всех заказов в компании в программной среде. Проще говоря, отдел отображал в программе поступившие от других отделов заявки на оказание услуг клиентам. Не будем сейчас рассуждать на тему, зачем такой отдел нужен в компании, который, по сути, переводит рукописные желания отдельных групп сотрудников в электронный вид.

На момент начала анализа эффективности деятельности данного отдела в нём работало восемь постоянных сотрудников, ещё один – на испытательном сроке и один руководитель. Кроме того, руководитель был намерен подать заявку на приём ещё одного сотрудника, с его слов, из-за чрезмерной нагрузки в отделе и нехватки трудовых ресурсов. Но поскольку я был назначен руководителем проекта по повышению эффективности работы данного отдела, я сумел договориться с руководителем Оперативного отдела взять паузу в приёме дополнительного персонала как минимум до окончания работ по расчёту временной загруженности персонала, основанной на цифрах, а не на личном его ощущении.

Выполнив за 1,5 месяца силами руководителя Оперативного отдела работу по стандартизации, формализации, нормированию, настройке учёта данных о количестве выполненных процедур (первые три шага описанной в книге методики), мы, наконец, получили возможность увидеть числовое выражение показателя временной загруженности персонала на данный момент. Результаты шокировали руководителя Оперативного отдела, но не меня. Это был не первый отдел с такой «картинкой». Учёт всех фактически выполненных сотрудниками отдела процедур, которые были стандартизированы и нормированы самим же руководителем, показал, что загруженность персонала составляет около 34% от 8 часов! Такой срез был получен по результатам работы за сентябрь 2014 года. Поскольку результатом работы сотрудников отдела являлись электронные документы разных типов, нам не составило труда вести учёт количества выполненных каждым сотрудником работ. Благодаря тому, что по всем электронным документам фиксировались создававшие их сотрудники и база данных хранила документы прошлых периодов, также было не сложно рассчитать загруженность каждого сотрудника в прошлом. Ретроспективный анализ данных показал, что средняя временная загруженность персонала за 2014 год составляла 36% (период «А» на рис. 21)!