Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Нельзя также допускать при нормировании процедур «зажатия» нормативов, т.е. уменьшения времени, выделяемого по нормам на выполнение действий. Тем самым Вы можете спровоцировать частые ошибки персонала в работе и естественный конфликт между работником и работодателем на почве неадекватной оценки нормативов работ с учётом требований по качеству работ.

Также иногда персонал считает лишними действия в процедуре, которые гарантируют высокое качество работ, например некие контрольные действия. И когда сотрудники на этих действиях экономят своё время, думая только о количественных показателях, иногда такой подход приводит к сбою в работе и ошибке на выходе. А вот с ошибками в изучаемой системе оплаты как раз и будет работать коэффициент результативности и качества работ, который призван раз и навсегда отучить сотрудника нарушать установленные стандарты работы. Об этом поговорим далее.

Правило №15.

Максимальный размер коэффициента должен выводить уровень заработка при максимальной загруженности персонала до уровня, на 15% превышающего максимальный размер оплаты труда на рынке для выбранной должности.

Задачей данного пункта является стандартизация и формализация значений показателей, что необходимо для того, чтобы сотрудник и работодатель могли одинаково видеть и понимать, насколько сотрудник достигает своей цели, и тем самым упростить работу работодателя (руководителя) по донесению этой информации до сотрудника. Также задача данного шага в методике – это добавление в мотивационный механизм инструмента, который призван регулировать уровень заработной платы с учётом результативности и качества работы каждого отдельно взятого сотрудника.

Наличие оцифрованных и формализованных показателей в работе с персоналом является важной точкой соприкосновения между работодателем и работником, которая во многом устраняет конфликты, связанные с неадекватной оценкой труда. А отсутствие разногласий между работником и работодателем (руководителем) по оценке труда работника является значительным нематериальным мотивирующим фактором для работника.

Что такое показатель для исполнителя? Это условная «высота», на которую ему нужно взобраться, изо дня в день выполняя свою работу. И чем выше она установлена, тем больше усилий придётся прилагать исполнителю, чтобы достичь её вершины. Любой исполнитель будет заинтересован в установлении «планки» по значениям показателей на как можно более низком уровне от максимально возможного, чтобы с лёгкостью выполнять плановые показатели.

Что такое показатели работы сотрудника с точки зрения работодателя (руководителя)? Это та же «высота», что и у исполнителя, с той лишь разницей, что работодатель стремится установить её как можно выше, чтобы получить максимальный результат за минимальные средства.

ВАЖНО! Теперь очевидно, что момент оцифровки показателей является той самой точкой соприкосновения двух противоположностей (возможностей исполнителя и желаний работодателя), от которых зависит успех или провал всей системы оплаты труда.

Если работодатель занимает авторитарную позицию, то он просто установит показатели так, как ему вздумается. Возможно, он их обоснует примерами из других компаний или своими догадками или вообще не будет обосновывать. Но, используя такие косвенные методы, работодатель рискует получить целую команду активных противоборцев в лице исполнителей, которые приложат все усилия для доказательства того, что это невозможно. Про методы борьбы исполнителей с требованиями работодателей мы говорить не будем. Скажу лишь то, что заканчиваются такие противостояния двумя вариантами:

1-й вариант: исполнители очень правдиво доказывают работодателю анти-результатами своей работы, что выполнить требуемый объём работ невозможно, и работодатель соглашается с доводами подчинённых.

2-й вариант: исполнители становятся расходным материалом в компании и перманентно заменяются на новый персонал с частотой от нескольких месяцев до одного года.

Если работодатель занимает чрезмерно демократичную позицию и предлагает исполнителям самостоятельно установить себе максимальный уровень показателей, то на выходе возможен только один вариант:

Исполнители установят показатели на уровне от 10% до 30% от максимально возможного и будут годами сидеть на своих местах, «охраняя» их от вмешательства кого-либо из тех, кто может раскрыть эту тайну. Получается, у нас есть две противоположности, которые нужно как-то соединить, причём так, чтобы это устроило обе стороны. Как говорится, истина находится посередине. Истинный уровень показателей может установить независимый эксперт, задача которого – определить и обосновать максимально возможный уровень показателей. Именно ОБОСНОВАТЬ! Любое числовое значение показателя должно быть доказано обеим сторонам. Либо это будет практическое доказательство в виде наивысших значений показателей хотя бы одного из сотрудников компании, либо это будет доказательство значения показателя путём математического расчёта. Но, как показывает практика, при установке значения показателя, уровень которого ещё никем не достигнут фактически, исполнители всегда готовы спорить с работодателем или руководителем о том, что он завышен. Поэтому в любом случае для упрощения внедрения показателей в действие понадобится практическое их достижение хотя бы одним из сотрудников. И не обязательно этим сотрудником должен быть исполнитель, это может быть любой сотрудник компании, который владеет нужными компетенциями и по-настоящему готов показать максимальный результат работы, вплоть до непосредственного руководителя.